Kinh Nghiệm về Quá trình tạo động lực của người lao động gồm có máy bước liệt kê tiến trình đó Chi Tiết
Cập Nhật: 2022-04-14 03:29:07,Quý khách Cần kiến thức và kỹ năng về Quá trình tạo động lực của người lao động gồm có máy bước liệt kê tiến trình đó. You trọn vẹn có thể lại Comments ở cuối bài để Ad đc lý giải rõ ràng hơn.
Tóm tắt nội dung tài liệu
Bài 4: Tạo động lực cho những người dân lao động BÀI 4: TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Hướng dẫn học Mục tiêu Đọc tài liệu: Quản trị học, Nguyễn Giải thích thế nào là động lực của người Phùng Minh Hằng, Chương trình đào lao động và quy trình tạo động lực. tạo cử nhân trực tuyến Topica: Bài 6: So sánh mức độ tác động của những yếu tố Lãnh đạo để tìm hiểu thêm về lý thuyết rất khác nhau tới động lực. nhu yếu của Maslow. Phân biệt nội dung của những học thuyết tạo Sử dụng những lý thuyết về tạo động lực động lực và sử dụng những học thuyết nhằm mục tiêu để phân tích tình hình lao động trong tạo động lực cho những người dân lao động trong bối công ty mình hoặc công ty mình biết và cảnh những doanh nghiệp Việt Nam. đưa ra những giải pháp để tạo động lực cho những người dân lao động. Nội dung Tìm một ví dụ trong những doanh nghiệp Việt Nam trên báo chí truyền thông về kiểu cách doanh Khái niệm động lực. nghiệp xử lý và xử lý yếu tố tạo động lực. Các yếu tố tác động đến động lực. Thảo luận trong nhóm về tính chất hiệu suất cao Các học thuyết về động lực. của những giải pháp đó và đề xuất kiến nghị một số trong những Các giải pháp tạo động lực. giải pháp nếu có. Thời lượng học 8 tiết 57
MAN403_Bai 4_v1.0010112211 Bài 4: Tạo động lực cho những người dân lao động TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP Tình huống
Tập đoàn Hyatt tuyển dụng những nhân viên cấp dưới trẻ, nhiệt tình vào làm trong khách sạn Hyatt
Regency – một trong những công ty con thuộc tập đoàn lớn lớn. Trước khi trở thành những cán bộ
quản trị và vận hành khách sạn, những nhân viên cấp dưới mới này được sắp xếp đảm nhiệm những vị trí việc làm khác
nhau như nhân viên cấp dưới điều hành quản lý khối mạng lưới hệ thống điện tử của khách sạn, nhân viên cấp dưới tương hỗ sắp xếp
phòng… Những nhân viên cấp dưới này mong ước được đảm nhiệm vị trí việc làm phù thích phù hợp với
trình độ, có thời cơ tăng trưởng và thời cơ thăng tiến nhanh trong công ty. Tuy nhiên, trong
trong năm thao tác tại khách sạn, họ nhận thấy con phố thăng tiến còn rất dài và trở ngại,
hoạt động giải trí và sinh hoạt của tập đoàn lớn lớn chậm thay đổi. Chính vì vậy, họ dự tính tìm kiếm thời cơ chuyển sang
công ty khác để thao tác.
Để tránh tình trạng nhân viên cấp dưới bỏ công ty ra đi, Hyatt đã được cho phép những nhân viên cấp dưới có kĩ năng
trọn vẹn có thể xây dựng những công ty con ở những nghành tương quan đến marketing khách sạn. Với cách
này, Hyatt đã giữ được 60% số cán bộ quản trị và vận hành giỏi của tập đoàn lớn lớn, tăng lệch giá và lợi nhuận
cho tập đoàn lớn lớn. Câu hỏi 1. Theo bạn, những nguyên nhân nào là quan trọng nhất dẫn đến tình trạng nhân viên cấp dưới của tập đoàn lớn lớn muốn tìm việc tại công ty khác?
2. Công ty đã vận dụng những giải pháp nào để giữ chân người lao động? Theo bạn, công ty trọn vẹn có thể vận dụng thêm một số trong những giải pháp nào nữa để tạo động lực cho những người dân lao động? 58 MAN403_Bai 4_v1.0010112211 Bài 4: Tạo động lực cho những người dân lao động 4.1. Động lực và những yếu tố tác động đến động lực của thành viên trong tổ chức triển khai 4.1.1. Động lực là gì? Động lực của người lao động là những yếu tố bên trong kích thích con người nỗ lực thao tác trong Đk được cho phép nhằm mục tiêu tạo ra năng suất, hiệu suất cao cực tốt. Thể hiện của động lực là yếu tố sẵn sàng nỗ lực, say mê thao tác nhằm mục tiêu đạt được tiềm năng của tổ chức triển khai cũng như của mình mình người lao động. Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức triển khai, những nhà quản trị và vận hành thường thống nhất ở một số trong những điểm tại đây: Động lực gắn sát với việc làm, với tổ chức triển khai và môi trường tự nhiên vạn vật thiên nhiên thao tác, không tồn tại động lực chung chung, không gắn với việc làm rõ ràng nào; Động lực không phải là yếu tố lưu ý tính cách thành viên. Điều đó tức là không tồn tại người dân có động lực và người không tồn tại động lực; Trong trường hợp những yếu tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu suất cao việc làm cao hơn nữa. Tuy nhiên, tránh việc nhận định rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu suất cao việc làm bởi sự tiến hành việc làm không riêng gì có tùy từng động lực mà còn tùy từng kĩ năng của người lao động, phương tiện đi lại và những nguồn lực để tiến hành việc làm; Người lao động nếu không tồn tại động lực thì vẫn trọn vẹn có thể hoàn thành xong việc làm. Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ đã có được Xu thế thoát khỏi tổ chức triển khai. Tạo động lực được hiểu là khối mạng lưới hệ thống những quyết sách, giải pháp, thủ thuật quản trị và vận hành tác động đến người lao động nhằm mục tiêu làm cho những người dân lao động có động lực trong việc làm. Tạo động lực cho những người dân lao động là trách nhiệm và tiềm năng của quản trị và vận hành. Khi người lao động có động lực thao tác thì sẽ tạo ra tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu suất cao công tác làm việc. Xét theo quan điểm nhu yếu, quy trình tạo động lực của người lao động gồm có tiến trình được trình diễn trong Hình 4.1. Nhu cầu Sự Các Hành Giảm Nhu cầu không căng căng được động vi tìm thẳng thẳng được thỏa mãn thị hiếu cơ kiếm thỏa mãn thị hiếu Hình 4.1: Quá trình tạo động lực Nhu cầu được hiểu là yếu tố không khá đầy đủ về vật chất hay tinh thần làm cho một số trong những hệ quả (tức là hệ quả của việc thỏa mãn thị hiếu nhu yếu) trở nên mê hoặc. Nhu cầu không được thỏa mãn thị hiếu tạo ra sự căng thẳng mệt mỏi, và sự căng thẳng mệt mỏi thường kích thích những động cơ bên trong những thành viên. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm 59
MAN403_Bai 4_v1.0010112211 Bài 4: Tạo động lực cho những người dân lao động kiếm nhằm mục tiêu đã có được những tiềm năng rõ ràng. Nếu đạt được, sẽ thỏa mãn thị hiếu nhu yếu này và dẫn đến giảm căng thẳng mệt mỏi. Các nhân viên cấp dưới được tạo động lực thường ở trong tình trạng căng thẳng mệt mỏi. Để làm dịu sự căng thẳng mệt mỏi này, họ tham gia vào hoạt động giải trí và sinh hoạt. Mức độ căng thẳng mệt mỏi càng lớn thì sẽ càng nên phải có hoạt động giải trí và sinh hoạt để làm dịu căng thẳng mệt mỏi. Vì vậy, khi thấy những nhân viên cấp dưới thao tác chăm chỉ trong một hoạt động giải trí và sinh hoạt nào đó, toàn bộ chúng ta trọn vẹn có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong ước đạt được một tiềm năng nào này mà người ta cho là có mức giá trị. 4.1.2. Các yếu tố tác động đến động lực Động lực của người lao động chịu tác động và tác động của nhiều yếu tố. Các yếu tố đó trọn vẹn có thể phân thành 3 nhóm như sau: Nhóm yếu tố thuộc về người lao động, gồm có: Thái độ, quan điểm của người lao động trong việc làm và so với tổ chức triển khai. Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu yếu thành viên. Năng lực và nhận thức về kĩ năng của mình mình người lao động. Đặc điểm tính cách của người lao động. Nhóm yếu tố thuộc về việc làm, gồm có: Mức độ phức tạp của việc làm. Mức độ trình độ hoá của việc làm. Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro đáng tiếc của việc làm. Mức độ ổn định của việc làm. Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức triển khai, gồm có: Mục tiêu, kế hoạch tổ chức triển khai. Văn hoá của tổ chức triển khai. Lãnh đạo (quan điểm, phong thái, phương pháp). Quan hệ giữa những thành viên trong tổ chức triển khai. Các quyết sách tương quan đến quyền và trách nhiệm của người lao động, nhất là những quyết sách về quản trị nguồn nhân lực. 4.2. Các học thuyết về tạo động lực 4.2.1. Các học thuyết về nhu yếu
4.2.1.1. Học thuyết nhu yếu của Maslow Theo Abraham Maslow, nhu yếu của thành viên gồm 5 nhu yếu sắp xếp theo thứ bậc tại đây: Nhu cầu bậc thấp gồm: o Nhu cầu sinh lý: gồm có ăn, mặc, ở, đi lại và những nhu yếu thể xác khác. 60 MAN403_Bai 4_v1.0010112211 Bài 4: Tạo động lực cho những người dân lao động Nhu cầu về bảo vệ an toàn và uy tín: gồm có bảo mật thông tin an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thể o chất và tình cảm. Nhu cầu bậc cao gồm: o Nhu cầu xã hội: gồm có tình thương, cảm hứng trực thuộc, được đồng ý và tình bạn. o Nhu cầu về danh dự: gồm có những yếu tố bên trong như tự trọng, tự chủ và thành tựu và những yếu tố bên phía ngoài như vị thế, được công nhận và được để ý. o Nhu cầu tự hoàn thiện: động cơ trở thành những gì mà ta có kĩ năng; gồm có sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của tớ và tự tiến hành việc làm. Khi mà một trong số những nhu yếu này được thỏa mãn thị hiếu một cách cơ bản, nhu yếu tiếp theo sẽ khắc chế. Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow trọn vẹn có thể phát biểu rằng: “tuy nhiên không một nhu yếu nào trọn vẹn có thể được thỏa mãn thị hiếu triệt để, tuy nhiên nhu yếu được thỏa mãn thị hiếu một cách cơ bản không hề tạo ra động lực nữa”. Tự hoàn thiện Danh dự Xã hội An toàn Sinh lý Hình 4.2: Hệ thống nhu yếu của Maslow Học thuyết về nhu yếu này của Maslow đã được công nhận rộng tự do, nhất là trong giới quản trị và vận hành điều hành quản lý. Nó được đồng ý do tính lôgíc và tính thuận tiện và đơn thuần và giản dị mà nhờ đó người ta trọn vẹn có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này. Hệ thống thứ bậc nhu yếu này được nhiều nhà quản trị và vận hành sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho những người dân lao động. 4.2.1.2. Học thuyết ba nhu yếu (McClelland) David McClelland và tập sự đã đưa ra ba động cơ hay nhu yếu đa phần của thành viên tại nơi thao tác: Nhu cầu về thành tích (nAch): động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo một loạt những tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công xuất sắc. Nhu cầu về quyền lực tối cao (nPow): nhu yếu gây tác động tới hành vi và cách ứng xử của người khác, mong ước người khác tuân theo ý mình. Nhu cầu về hòa nhập (nAff): sự mong ước đã có được những quan hệ thân thiện và thân thiện giữa người với những người. Từ nghiên cứu và phân tích trong nghành nghề nhu yếu về thành tích, McClelland đã phát hiện thấy rằng những người dân đạt được thành tích cao luôn mong ước cải tổ việc tiến hành 61
MAN403_Bai 4_v1.0010112211 Bài 4: Tạo động lực cho những người dân lao động việc làm của tớ, nghĩa là kết quả tiến hành việc làm luôn luôn có khunh hướng tốt hơn. Họ tìm kiếm những thời cơ mà người ta trọn vẹn có thể có trách nhiệm thành viên trong việc tìm ra giải pháp cho những yếu tố, để nhận được sự phản hồi nhanh gọn và rõ ràng về kết quả hoạt động giải trí và sinh hoạt của mình và đưa ra những tiềm năng có độ khó vừa phải. Nhu cầu về quyền lực tối cao là yếu tố mong ước có một tác động có tác động, và có kĩ năng trấn áp so với những người dân khác. Các thành viên có điểm số nPow cao thường thích sở hữu trọng trách, nỗ lực gây tác động đến những người dân khác, thích những trường hợp đối đầu và hướng về phía vị thế và thường quan tâm hơn đến việc đã có được uy tín và tác động so với những người dân khác hơn là với kết quả hoạt động giải trí và sinh hoạt hữu hiệu. Nhu cầu thứ ba được McClelland xét riêng là yếu tố hòa nhập. Hòa nhập trọn vẹn có thể được xem như ý được những người dân khác yêu quý và đồng ý. Các thành viên có điểm số nAff cao thường phấn đấu để sở hữu được tình bạn, ưa thích những trường hợp hợp tác hơn là những trường hợp đối đầu và mong ước có những quan hệ hòa giải và hợp lý, hiểu biết lẫn nhau giữa những thành viên trong tổ chức triển khai. 4.2.1.3. Học thuyết ERG (Clayton P.Alderfer) Theo Alderfer, mỗi thành viên có ba loại nhu yếu đa phần. Đó là nhu yếu tồn tại, nhu yếu tiếp xúc và nhu yếu tăng trưởng. Nhu cầu tồn tại (Existence needs): mong ước khỏe mạnh về thể xác và tinh thần, được phục vụ nhu yếu đủ những nhu yếu để tồn tại như ăn, ở, nghỉ, đi lại … Nhu cầu tiếp xúc (Relatedness needs): mong ước thỏa mãn thị hiếu trong quan hệ với mọi người. Nhu cầu tăng trưởng (Growth needs): mong ước tăng trưởng và tăng trưởng thành viên. Nhu cầu tồn tại Nhu cầu tiếp xúc Nhu cầu tăng trưởng Thỏa mãn – tiếp tục Không thỏa mãn thị hiếu – quay trở lại Hình 4.3: Học thuyết nhu yếu ERG Khác biệt với quy mô Maslow: Mô hình ERG được cho phép những thành viên trọn vẹn có thể theo đuổi những nhu yếu rất khác nhau, không cần theo thứ tự. Mô hình ERG nhận định rằng nếu thành viên không đạt được nhu yếu cao hơn nữa thì thành viên trọn vẹn có thể quay trở lại, triệu tập nỗ lực để thỏa mãn thị hiếu nhu yếu thấp, dễ đạt được hơn. 62 MAN403_Bai 4_v1.0010112211 Bài 4: Tạo động lực cho những người dân lao động Mô hình ERG được cho phép sự linh hoạt trong việc thỏa mãn thị hiếu nhu yếu của những thành viên được quan sát. Ví dụ, quy mô lý giải được vì sao một nghệ sĩ nghèo vẫn trọn vẹn có thể đặt nhu yếu tăng trưởng trên nhu yếu tồn tại. Từ quy mô ERG, trọn vẹn có thể rút ra điều có ích cho những nhà quản trị và vận hành: không phải mọi người đều bị thúc đẩy bởi những điều giống nhau. Điều đó tùy từng vị trí bạn ở đâu trong tổ chức triển khai. Trong trường hợp thành viên không thỏa mãn thị hiếu nhu yếu về tăng trưởng, họ sẽ trọn vẹn có thể trở lại tìm kiếm sự thỏa mãn thị hiếu trong nhu yếu về tiếp xúc. Nhà quản trị và vận hành cần tạo động lực giúp họ thỏa mãn thị hiếu nhu yếu thấp hơn này, trước lúc khởi đầu quay trở lại với nhu yếu cao hơn nữa. 4.2.2. Các học thuyết thuộc về quy trình tạo động lực 4.2.2.1. Học thuyết kỳ vọng (Victor Vroom) Về cơ bản, học thuyết kỳ vọng nhận định rằng mức độ hành vi và động lực của một thành viên tùy từng: Mức độ mà thành viên kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ o lực tiến hành việc làm; Mối liên hệ giữa phần thưởng của tổ chức triển khai với kết quả đạt được; o Tính mê hoặc của phần thưởng đó so với thành viên. o Nỗ lực Kết quả Phần thưởng Mục tiêu thành viên thành viên tổ chức triển khai thành viên Hình 4.4: Mô hình kỳ vọng đơn thuần và giản dị hóa Lý thuyết này gồm ba biến số sau: Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: kĩ năng mà một thành viên nhận thức được o rằng chi ra một nỗ lực nhất định sẽn mang lại kết quả. Nếu thành viên bỏ ít nỗ lực tiến hành việc làm thì thành viên này kỳ vọng đạt được kết quả ở tại mức nhã nhặn. trái lại, nếu thành viên chi ra nhiều nỗ lực để tiến hành việc làm thì họ kỳ vọng sẽ đạt kết quả cao. Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ thành viên tin rằng kết quả thực o hiện việc làm ở một mức độ rõ ràng nào này sẽ tiến hành tổ chức triển khai đền đáp xứng danh. Chẳng hạn, khi đạt được kết quả tốt (số lượng việc làm và chất lượng việc làm) thì thành viên phải ghi nhận rõ họ sẽ nhận được gì từ công ty: lương, sự bảo vệ bảo vệ an toàn, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, thời cơ được sử dụng tài năng hay kỹ năng, thời cơ thăng tiến… Tính mê hoặc của phần thưởng: giá trị mà thành viên gán cho phần thưởng của tổ o chức sẽ giành cho thành viên nếu đạt được kết quả tiến hành việc làm nhất định. Các vướng mắc đưa ra khi vận dụng học thuyết kỳ vọng: Thứ nhất, người lao động phải nỗ lực ra làm thế nào để đạt được những kết quả o mong ước? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào so với kết quả việc làm của thành viên đó trừ khi thành viên đó biết một cách rõ ràng và đích xác mình phải làm gì và chi ra nỗ lực để đạt được chúng. 63
MAN403_Bai 4_v1.0010112211 Bài 4: Tạo động lực cho những người dân lao động Thứ hai, khi thành viên đạt được kết quả nhất định, họ mong ước nhận được phần o thưởng gì từ tổ chức triển khai? Phần thưởng của tổ chức triển khai trọn vẹn có thể là tích cực như: sự tăng lương, thời cơ được đào tạo và giảng dạy, thời cơ được thăng tiến, sự tôn vinh của tổ chức triển khai. Bên cạnh đó nếu thành viên đạt kết quả thấp, họ trọn vẹn có thể cảm thấy mệt mỏi, nhàm chán, vô vọng, hay bị tổ chức triển khai đuổi việc. Vấn đề quan trọng là thành viên nhận thức ra làm thế nào về những cái mà người ta trọn vẹn có thể nhận được từ tổ chức triển khai và quan hệ rõ ràng giữa kết quả tiến hành việc làm với cái mà người ta nhận được từ tổ chức triển khai. Thứ ba, thành viên có định hình và nhận định cao những phần thưởng họ nhận được từ tổ chức triển khai? o Nếu những cái mà thành viên nhận được phục vụ nhu yếu đúng tiềm năng thành viên đưa ra thì thành viên có Xu thế định hình và nhận định cao những phần thưởng mà người ta nhận được từ tổ chức triển khai và ngược lại. Chẳng hạn, một nhân viên cấp dưới nỗ lực tiến hành tốt việc làm với tiềm năng là muốn được tăng lương sau khoảng chừng một năm liên tục có kết quả tiến hành việc làm tốt. Nếu sau một năm tiến hành việc làm tốt, nhân viên cấp dưới này được tăng lương thật thì nhân viên cấp dưới này sẽ định hình và nhận định cao phần thưởng – sự tăng lương, mà người ta nhận được và như vậy họ sẽ đã có được động lực thao tác tốt hơn ở những lần sau. Xét trên giác độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số trong những yếu tố cần lưu ý trong tạo động lực cho những người dân lao động: Thứ nhất, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh vấn đề đến việc trả công, đến những phần thưởng. o Bởi lẽ đó, nên phải để ý rằng những phần thưởng mà tổ chức triển khai đưa ra phải có mối tương quan đến những gì nhân viên cấp dưới muốn. Đây là lý thuyết nhờ vào “tư lợi” trong số đó mỗi thành viên tìm cách tối đa hóa độ thỏa mãn thị hiếu được kỳ vọng của tớ. Vì vậy, những nhà quản trị và vận hành phải quan tâm đến tính mê hoặc của những phần thưởng; khía cạnh này yên cầu phải có sự hiểu biết và có kiến thức và kỹ năng về giá trị mà thành viên đặt vào sự trả công của tổ chức triển khai. Các nhà quản trị và vận hành cần thưởng cho những thành viên bằng những thứ mà người ta định hình và nhận định một cách tích cực. Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh vấn đề hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản trị và vận hành o nên phải làm cho những người dân lao động biết được tổ chức triển khai kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi này sẽ tiến hành định hình và nhận định ra sao. Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của thành viên. Những gì o mang tính chất chất thực tiễn trọn vẹn có thể không tương quan ở đây mà quan trọng là những gì người lao động kỳ vọng. Những kỳ vọng của mình mình người lao động về kết quả thao tác, phần phưởng và những kết quả đầu ra thỏa mãn thị hiếu tiềm năng, chứ không phải là bản thân những kết quả khách quan sẽ quyết định hành động mức độ nỗ lực của nhân viên cấp dưới này. 4.2.2.2. Học thuyết công minh (J. Stacy Adam) Học thuyết công minh phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một trong những việc làm (nguồn vào) với những gì họ nhận được từ việc làm đó (đầu ra) và tiếp sau đó so sánh tỷ suất nguồn vào – đầu ra của mình với tỷ suất nguồn vào – đầu ra của những người dân khác. Nếu tỷ suất của mình là ngang bằng với tỷ suất của những người dân khác thì người ta nhận định rằng đang tồn tại một tình trạng công minh. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng thì họ nhận định rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những Đk bất công, những nhân viên cấp dưới sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng. 64 MAN403_Bai 4_v1.0010112211 Bài 4: Tạo động lực cho những người dân lao động Học thuyết công minh ý niệm rằng khi những nhân viên cấp dưới tưởng tượng ra sự bất công, họ trọn vẹn có thể có một hoặc một số trong những trong năm kĩ năng lựa chọn tại đây: Làm méo mó những nguồn vào hay đầu ra của chính bản thân mình mình hay của những người dân khác; Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người dân khác thay đổi những nguồn vào hay đầu ra của mình; Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi những nguồn vào hay đầu ra của chính bản thân mình họ; Chọn một tiêu chuẩn so sánh khác để so sánh; Bỏ việc. Học thuyết công minh thừa nhận rằng những thành viên không riêng gì có quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà người ta nhận được cho nỗ lực của tớ, mà còn tới cả quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người dân khác nhận được. Các nguồn vào, như nỗ lực, kinh nghiệm tay nghề, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và những yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất nguồn vào – đầu ra của mình so với những người dân khác, nhất định sẽ đã có được sự căng thẳng mệt mỏi. Sự căng thẳng mệt mỏi này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà người ta xem là công minh và thỏa đáng. Động lực của nhân viên cấp dưới chịu tác động lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi những nhân viên cấp dưới nhận thức được một sự bất công, họ sẽ đã có được những hành vi để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả trọn vẹn có thể là năng suất cao hơn nữa hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm sút, mức độ vắng mặt tăng thêm, hoặc thôi việc tự nguyện. Lại xẩy ra đình công ở Tp Hà Nội Thủ Đô Lao động đình công đa phần yêu cầu về tăng lương, cải tổ quyết sách thao tác Trong hai ngày 5 và 6/5 năm 2010, hơn 800 công nhân công ty Katolec (khu công nghiệp Quang Minh – Mê Linh – Tp Hà Nội Thủ Đô) chuyên sản xuất vi mạch điện tử (100% vốn Nhật Bản) đã hàng loạt nghỉ việc, triệu tập trước cổng công ty đình công. Trước đó, tập thể công nhân công ty Katolec đã đưa ra những kiến nghị như: tăng lương cơ bản thêm 500.000 đồng/tháng; nghỉ phép không trở thành trừ tiền chuyên cần; công ty phải làm nhà để xe cho công nhân; được nghỉ bốn ngày Chủ Nhật và hai ngày thứ Bảy trong tháng. Nếu đi thao tác vào những ngày nghỉ, họ phải được xem lương bằng 200% tiền lương, tiền công… gửi lãnh đạo công ty nhưng không sở hữu và nhận được “hồi âm”. Trao đổi với phóng viên báo chí truyền thông chiều 6/5, nhiều công nhân nhận định rằng, hiện mức lương mà doanh nghiệp này trả cho lao động không đủ sống. Theo quy định của công ty, lương sẽ tiến hành tăng vào tháng bốn thường niên nhưng trong năm này điều này đang không xẩy ra. 65
MAN403_Bai 4_v1.0010112211 Bài 4: Tạo động lực cho những người dân lao động Chị Nguyễn Thị Thắm, công nhân tổ ASSY cho biết thêm thêm, với mức thu nhập 1,5 triệu đồng/tháng, chị không thể trang trải được những ngân sách sinh hoạt tối thiểu của một mái ấm gia đình công nhân có 2 con đang tuổi ăn học. Theo chị Đỗ Thị Tuyết Mai, trợ lý phòng nhân sự công ty Katolec, mức lương mà công ty bà trả cho những người dân lao động hiện giờ đang cao hơn nữa mức lương tối thiểu mà Nhà nước quy định. Người lao động không hiểu biết về quy định tăng lương của công ty nên đã đình công tự phát. “Đúng là theo quy định của Katolec, công ty định kỳ tăng lương cho công nhân vào tháng bốn thường niên. Tuy nhiên, trong năm này do nhà nước quy định tăng lương tối thiểu vào thời gian đầu xuân mới (tháng 1/2010) nên công ty đã tiến hành tăng lương từ thời gian tháng 1/2010 cho toàn bộ công nhân công ty, ngoại trừ những nhân viên cấp dưới từ cấp tổ phó trở lên. Đến tháng bốn/2010, công ty tiếp tục xem xét và quyết định hành động tăng thêm một số trong những khoản trợ cấp làm ca cho công nhân thao tác theo ca và trợ cấp trách nhiệm cho công nhân bậc cao. Do vậy tại thời gian tháng bốn/2010, công ty chỉ xem xét tăng lương cho nhân viên cấp dưới từ cấp tổ phó trở lên và những người dân không được xem xét tăng lương trong năm 2010 chứ không phải cho toàn bộ công nhân”, bà Mai lý giải. Bà Mai cũng cho biết thêm thêm, phía công ty đã có văn bản lý giải và đồng ý với một số trong những yêu cầu từ lao động như quyết sách nghỉ phép, làm thêm giờ… Tuy nhiên, đến cuối giờ chiều ngày 6/5, hầu hết số lao động vẫn chưa trở lại thao tác. QUỲNH PHẠM (Nguồn: vneconomy/20100507074640756P0C5/ lai-xay-ra-dinh-cong-o-ha-noi.htm) 4.2.2.3. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg Với quan điểm nhận định rằng quan hệ của một thành viên với việc làm là yếu tố cơ bản và thái độ của một người so với việc làm rất trọn vẹn có thể quyết định hành động sự thành bại, Herzberg đã xem xét kỹ vướng mắc “Mọi người muốn gì từ việc làm của tớ?”, ông yêu cầu mọi người miêu tả rõ ràng những trường hợp trong số đó họ cảm thấy đặc biệt quan trọng tốt hay xấu về việc làm của tớ. Những câu vấn đáp này được xếp thành bảng và phân theo mục. Các yếu tố tác động đến thái độ việc làm, như được văn bản báo cáo giải trình trong 12 cuộc khảo sát do Herzberg tiến hành, được minh họa trong Hình 4.4. Hình 4.4 đã cho toàn bộ chúng ta biết, một số trong những yếu tố nhất định có xu hớng tương quan chứng minh và khẳng định với việc thỏa mãn thị hiếu việc làm và một số trong những khác lại tương quan đến việc không thoả mãn việc làm. Có hai nhóm yếu tố cần quan tâm. Nhóm yếu tố thứ nhất – nhóm yếu tố tạo động lực – gồm những yếu tố bên trong như thành tích, sự công nhận và bản thân việc làm, trách nhiệm và sự thăng tiến. Nhóm yếu tố này còn có tác dụng tăng sự thỏa mãn thị hiếu việc làm của thành viên. Nhóm yếu tố thứ hai – nhóm yếu tố Đk hay nhóm yếu tố duy trì động lực gồm quyết sách và cơ chế hành chính công ty, quan hệ giữa người với những người và Đk thao tác. Nếu muốn ngăn ngừa sự bất mãn với việc làm, những nhà quản trị và vận hành cần quan tâm đến nhóm yếu tố này. Nhóm yếu tố này được định hình và nhận định như thể những yếu tố Đk. Khi được đảm bảo khá đầy đủ, thành viên sẽ không còn bất mãn với việc làm nhưng họ cũng không thỏa mãn thị hiếu so với việc làm. 66 MAN403_Bai 4_v1.0010112211 Bài 4: Tạo động lực cho những người dân lao động Các yếu tố là đặc trưng của một.844 sự Các yếu tố là đặc trưng của một.753 sự kiện kiện trong việc làm dẫn đến việc bất tronog việc làm dẫn đến việc thỏa mãn thị hiếu cực độ mãn cực độ Thành tích Công nhận Bản thân việc làm Trách nhiệm Thăng chức Tăng tiến Chính sách và cơ chế hành chính công ty Giám sát Quan hệ với giám sát viên Điều kiện thao tác Toàn bộ những yếu tố Toàn bộ những yếu tố góp thêm phần vào sự góp thêm phần vào sự thỏa không thoả mãn mãn Lương việc làm việc làm Quan hệ với những đồng đẳng Điều kiện Đời sống thành viên Yếu tố tạo động lực Quan hệ với những thuộc cấp 80% 40 0 40 80% Địa vị Tỷ suất và tỷ trọng Phần Trăm Sự bảo vệ bảo vệ an toàn 50% 30 10 10 30 50% Tần số Phần Trăm Hình 4.5: So sánh những yếu tố làm thỏa mãn thị hiếu và gây bất mãn Như vậy, nếu toàn bộ chúng ta muốn tạo động lực cho mọi người trong việc làm của tớ, Herzberg gợi ý là nên nhấn mạnh vấn đề đến thành tích, sự công nhận, bản thân việc làm, trách nhiệm và thăng tiến. 67
MAN403_Bai 4_v1.0010112211 Bài 4: Tạo động lực cho những người dân lao động 4.2.2.4. Học thuyết đặt tiềm năng của Locke Theo Locke, nhân viên cấp dưới sẽ đã có được động lực thao tác khi những nhà quản trị và vận hành xác lập rõ tiềm năng mà nhân viên cấp dưới cần đạt được trong quy trình tiến hành việc làm. Hơn nữa, nếu tiềm năng đưa ra càng rõ ràng, càng cao, càng thử thách nhưng vẫn trọn vẹn có thể đạt được, thì động lực thao tác của thành viên càng cao. Mục tiêu đưa ra có vai trò kim chỉ nan mọi hoạt động giải trí và sinh hoạt của thành viên. Cá nhân sẽ tiến hành việc làm hướng tới tiềm năng đó. 4.3. Các giải pháp tạo động lực cho thành viên trong tổ chức triển khai 4.3.1. Các giải pháp kích thích vật chất 4.3.1.1. Chương trình trả thù lao, phúc lợi linh hoạt Một phần thù lao trả cho những người dân lao động dựa vào kết quả tiến hành việc làm của mình mình họ. Phần thù lao này sẽ không cố định và thắt chặt mà trọn vẹn có thể thay đổi tuỳ theo tình hình tiến hành việc làm của người lao động. Như vậy, người lao động sẽ nhận thấy mối liên hệ ngặt nghèo giữa thù lao mà người ta nhận được với kết quả tiến hành việc làm của mình mình, từ đó kích thích họ thao tác tốt hơn để sở hữu khoản thù lao cao hơn nữa. 4.3.1.2. Các chương trình sở hữu Cp Là những chương trình phúc lợi do công ty thiết lập mang lại cho những nhân viên cấp dưới quyền được sở hữu Cp mà người ta đã có được một phần quyền lợi từ đó. 4.3.2. Các giải pháp kích thích tinh thần 4.3.2.1. Quản lý theo tiềm năng Áp dụng giải pháp quản trị và vận hành theo tiềm năng được cho phép người lao động tự chủ và sáng tạo hơn trong quy trình tiến hành việc làm. Theo phương pháp này, cán bộ quản trị và vận hành và nhân viên cấp dưới cùng nhau thảo luận về tiềm năng của việc tiến hành việc làm. Các tiềm năng nên phải rõ ràng, đo lường và thống kê được, trọn vẹn có thể đạt được và được đưa ra trong tầm thời hạn nhất định. Khi đặt tiềm năng tiến hành việc làm cho nhân viên cấp dưới, động lực thao tác của nhân viên cấp dưới sẽ tiến hành tăng cường bởi họ biết rõ về những gì mà cán bộ quản trị và vận hành và công ty kỳ vọng về yếu tố tiến hành việc làm của mình mình. 4.3.2.2. Chương trình tôn vinh nhân viên cấp dưới Trong nền kinh tế thị trường tài chính toàn thế giới với việc đối đầu ngày càng nóng bức như lúc bấy giờ, phần lớn những công ty chịu sức ép và trở ngại về ngân sách và về tài chính. Điều này càng làm cho những chương trình suy tôn nhân viên cấp dưới trở nên mê hoặc và được sử dụng rộng tự do. Chẳng hạn, người lao động được tuyên dương hay trao tặng bằng khen trước yếu tố tận mắt tận mắt chứng kiến của toàn thể những người dân lao động trong tổ chức triển khai. 4.3.2.3. Xây dựng phong thái lãnh đạo quan tâm đến nhân viên cấp dưới Hành vi của lãnh đạo công ty có tác động lớn tới động lực thao tác của nhân viên cấp dưới. Khi người lãnh đạo quan tâm đến đời sống, tâm tư nguyện vọng tình cảm của nhân viên cấp dưới, giúp nhân viên cấp dưới vượt qua những trở ngại và phục vụ nhu yếu những thông tin phản hồi kịp thời cho 68 MAN403_Bai 4_v1.0010112211 Bài 4: Tạo động lực cho những người dân lao động nhân viên cấp dưới trong quy trình tiến hành việc làm thì động lực và sự gắn bó của nhân viên cấp dưới so với công ty sẽ tiến hành tăng cường. Wal-Mart – Mô hình tạo động lực cho những người dân lao động “Tôi đang ở shop 950 ở Memphis, ở đây Georgie có cách trưng bày rất thích mắt thành phầm dầu tắm trẻ nhỏ Equate. Tôi muốn những shop của toàn bộ chúng ta cùng vận dụng cách trưng bày này.” Sau đoạn thu âm của Sam Walton (tổng giám đốc của tập đoàn lớn lớn Wal-Mart), mọi người cùng vỗ tay chúc mừng Georgie. Theo cách nói của John Huey, một phóng viên báo chí truyền thông của báo Fortune, đấy là đặc trưng phong thái quản trị và vận hành của Sam Walton – sáng lập viên đồng thời, hình tượng tinh thần của Wal-Mart. Trong thật nhiều năm, mọi người đã trở nên rất quen với việc Sam cùng chiếc máy ghi âm của tớ đến thăm những shop của công ty trên khắp giang sơn. Sam giữ thói quen đến thăm toàn bộ những shop Wal-Mart tối thiểu 1 lần mỗi năm cho tới khi tập đoàn lớn lớn này trở thành tập đoàn lớn lớn marketing nhỏ lẻ lớn. Đến thăm những shop và siêu thị có vai trò quan trọng như nhau với Walton cũng tương tự nhân viên cấp dưới – những người dân nhận được mối liên hệ mật thiết với những người quản trị và vận hành. “Đó luôn là yếu tố quan trọng nhất tôi cần làm, đi xung quanh shop tôi trọn vẹn có thể làm bất kể những gì tôi biết. Tôi nghĩ rằng tôi giúp sức được những nhân viên cấp dưới của tôi khi tôi đến thăm những shop. Tôi biết được thật nhiều về những người dân làm tốt việc làm, tôi cũng thấy được những yếu tố cần xử lý và xử lý và giúp họ xử lý và xử lý yếu tố. Bất cứ ai muốn là một nhà quản trị và vận hành marketing nhỏ lẻ tốt đều phải làm như tôi để trọn vẹn có thể tóm gọn tốt sự vận hành của toàn công ty. Bạn cũng cần được tạo cho thành viên trong tổ chức triển khai của tớ phương pháp và thái độ đúng đắn khi thao tác với những người tiêu dùng.” Walton với chiếc máy ghi âm là hình tượng xác lập sự quan tâm và lắng nghe thường xuyên của ban lãnh đạo. Đoạn ghi âm những cuộc trao đổi tự nhiên giữa Sam với nhân viên cấp dưới ở nhiều shop rất khác nhau không riêng gì có giúp ông nhớ được những việc đã xẩy ra và nhắc nhở ông những việc cần làm, mà còn trực tiếp xác lập ông luôn lắng nghe những điều mà đồng nghiệp của tớ thích nói. Tuy nhiên điều quan trọng nhất mà cuốn băng ghi âm mang lại vẫn là tác dụng giúp Walton ghi nhớ toàn bộ những yếu tố mà ông đã hứa sẽ xử lý và xử lý. Nhân viên công ty luôn luôn được đối xử với việc tôn trọng, họ được gọi là “cộng tác viên” hay “đồng nghiệp” chứ không phải nhân viên cấp dưới, điều này xác lập vai trò quan trọng của từng người trong công ty. 4.3.2.4. Chương trình khuyến khích nhân viên cấp dưới tham gia vào quy trình ra quyết định hành động Thu hút sự tham gia của nhân viên cấp dưới tức là một quy trình thu hút sự tham gia nhằm mục tiêu tận dụng toàn bộ kĩ năng của nhân viên cấp dưới và quy trình này được thiết kế để khuyến khích lòng tận tụy vì sự thành công xuất sắc của tổ chức triển khai. Cơ sở lô gic là ở đoạn việc đưa nhân 69
MAN403_Bai 4_v1.0010112211 Bài 4: Tạo động lực cho những người dân lao động viên tham gia vào quy trình ra quyết định hành động và tăng mức độ tự chủ và quyền trấn áp của mình trong quy trình tiến hành quyết định hành động sẽ làm cho những nhân viên cấp dưới đó có động lực hơn, tận tụy hơn với tổ chức triển khai, năng suất hơn và thỏa mãn thị hiếu hơn với việc làm của tớ. Chương trình tham gia có bốn hình thức sau: Quản lý có sự tham gia: nét đặc trưng riêng không tương quan gì đến nhau cho toàn bộ những chương trình quản trị và vận hành có sự tham gia là việc sử dụng quyết sách cùng nhau ra quyết định hành động. Nghĩa là cấp dưới san sẻ một phần đáng kể trong quyền ra quyết định hành động với cấp trên trực tiếp của tớ. Đã có những lúc việc quản trị và vận hành có sự tham gia được tôn vinh như thể một phương thuốc chữa bách bệnh dành riêng cho tinh thần thao tác yếu kém và năng suất thấp. Nhưng quản trị và vận hành có sự tham gia không phải thích thích phù hợp với mọi tổ chức triển khai và mọi cty chức năng thao tác. Để chương trình này phát huy tác dụng, nên phải có đủ thời hạn để tham gia, những yếu tố mà trong số đó những nhân viên cấp dưới được thu hút tham gia phải thích thích phù hợp với họ, những nhân viên cấp dưới phải có kĩ năng tham gia (trí thông minh, kiến thức và kỹ năng trình độ và kỹ năng tiếp xúc) và văn hoá của tổ chức triển khai phải ủng hộ cho việc tham gia của nhân viên cấp dưới. Tham gia đại diện thay mặt thay mặt: Thay vì tham gia trực tiếp vào những quyết định hành động, những nhân viên cấp dưới cử đại diện thay mặt thay mặt của tớ tham gia vào quy trình ra quyết định hành động. Tham gia đại diện thay mặt thay mặt được gọi là “hình thức pháp chế rộng tự do nhất về thu hút sự tham gia của nhân viên cấp dưới trên khắp toàn thế giới.” Mục tiêu của tham gia đại diện thay mặt thay mặt là phân phối lại quyền hạn trong phạm vi một tổ chức triển khai, đặt người lao động trên cơ sở ngang bằng hơn với những quyền lợi của giới quản trị và vận hành và cổ đông. Hình thức phổ cập nhất trong tham gia đại diện thay mặt thay mặt là những hội đồng thao tác và những đại diện thay mặt thay mặt trong ban quản trị và vận hành. Các hội đồng thao tác tạo mối liên hệ giữa những nhân viên cấp dưới và ban quản trị và vận hành. Đó là o những nhóm nhân viên cấp dưới được chỉ định hay được bầu và khi ban quản trị và vận hành ra những quyết định hành động về nhân sự đều phải bàn luận với hội đồng này. Các đại diện thay mặt thay mặt trong ban quản trị và vận hành là những thành viên trong ban giám đốc công ty và o đại diện thay mặt thay mặt cho quyền lợi của những nhân viên cấp dưới trong công ty. Vòng chất lượng là một nhóm gồm tám đến mười nhân viên cấp dưới và giám sát viên có cùng chung một nghành trách nhiệm. Họ gặp gỡ thường xuyên – thường là mỗi tuần một lần, trong giờ thao tác của công ty và tại những vị trí của công ty – để bàn luận về những yếu tố chất lượng, tìm nguyên nhân gây ra yếu tố, khuyến nghị những giải pháp và có những hành vi hiệu chỉnh. Họ tiếp quản trách nhiệm so với việc xử lý và xử lý những yếu tố chất lượng và họ tự tạo ra và định hình và nhận định sự phản hồi của chính mình. Nhưng ban quản trị và vận hành thường giữ quyền trấn áp so với quyết định hành động ở đầu cuối tương quan đến việc tiến hành những giải pháp đề xuất kiến nghị. Đương nhiên, không thể nói rằng người lao động luôn có kĩ năng phân tích và xử lý và xử lý những yếu tố chất lượng. Vì vậy, một phần trong khái niệm vòng chất lượng gồm có huấn luyện kỹ năng tiếp xúc của những nhóm ngưới lao động tham gia, những kế hoạch rất khác nhau về chất lượng những kỹ thuật đo lường và thống kê và phân tích. 70 MAN403_Bai 4_v1.0010112211 Bài 4: Tạo động lực cho những người dân lao động Nguyên tắc lãnh đạo của cha đẻ Avatar – James Cameron Nếu bạn xem hết list dài vô tận gồm những diễn viên, đạo diễn, nhà quay phim… tham gia bộ phim truyền hình Avatar, những bạn sẽ thấy có tầm khoảng chừng 3.000 người để làm ra thiên anh hùng ca bằng kỹ thuật CGI (công nghệ tiên tiến và phát triển hình ảnh do máy tính tạo ra), hiện đã đạt lệch giá hơn 2,5 tỉ đồng $ mỹ trên toàn toàn thế giới, phá vỡ kỷ lục số vé được đẩy ra, giành hơn 9 đề cử giải Oscar và đưa rạp chiếu phim vào thời kỳ kỹ thuật số. Ông chủ của toàn bộ những con người đó là đạo diễn James Cameron (…) Một trong những những nhà làm phim có tư tưởng thay đổi nhất Hollywood, Cameron cũng là một trong những đốc công khắt khe nhất, một người nổi tiếng là đã thiết lập những luật lệ khắt khe cho những bộ phim truyền hình như The Terminator (Kẻ huỷ diệt), Aliens (người ngoài hành tinh) và Titanic. Đứng từ tầm nhìn của tôi về bộ phim truyền hình Avatar, đấy là những nguyên tắc quản trị và vận hành mà ông tuân theo: Phá vỡ nền tảng mới “Đó là bộ phim truyền hình Avatar, thật vậy, không tồn tại gì hiệu suất cao ngay lần đầu tiến hành”, nội dung trên một tấm bảng trắng đặt trong nhà kho dự trữ ở bang Los Angeles được sử dụng làm trường quay của cục phim truyền hình khoa học viễn tưởng này. Phá vỡ một nền tảng mới là lẽ sống của Cameron – không gì trọn vẹn có thể mê hoặc người đàn ông này trừ khi nó khó trọn vẹn có thể làm. Nhưng thay đổi cũng trở thành một phương pháp để kết nối những nhóm thao tác của ông, cả từ bộ phim truyền hình Avatar và từ việc mày mò đại dương sâu thẳm của ông. Đạo diễn Cameron nhận định rằng “Chúng tôi ra ngoài đến những vùng đất hoang vu thao tác vượt ra ngoài biên giới những gì đã biết” một cách so sánh giữa những dự án bất Động sản khu công trình xây dựng công nghệ tiên tiến và phát triển hình ảnh bằng máy tính và dự án bất Động sản khu công trình xây dựng dưới biển sâu”. “Chúng tôi đang làm những điều không bình thường mà người ngoài sẽ không còn thể hiểu được.” Đối với đạo diễn Cameron, kĩ năng mày mò không riêng gì có vì mục tiêu làm phong phú thêm sở trường thành viên mà nó còn là một một công cụ quan trọng để khuyến khích và đoàn kết những nhóm thao tác của ông. Bị sa thải là yếu tố quá nhân từ Mọi người mà đã từng tham gia những vai diễn của đạo diễn Cameron và thuộc ê kíp thao tác cho ông đều phải có những mẩu chuyện đấu tranh cay đắng về chuyện thao tác cho ông và thậm chí còn họ dường như đều như quên hết những chuyện đó khi họ nắm trong tay những giải Oscar và ngân phiếu đổi ra tiền mặt. Nhiều học viên cũ của đạo diễn Cameron sẽ san sẻ một mẩu chuyện từ bộ phim truyền hình thứ nhất của mình với đạo diễn này, một ngày họ biết chứng minh và khẳng định là họ sẽ bị sa thải, hầu như họ đã từng mong đợi điều này. Nhưng đạo diễn Cameron hiếm khi sa thải người làm. Ông nhận định rằng “Sa thải là yếu tố quá nhân từ”. Thay vào đó ông thử thách lòng kiên trì của mình trong nhiều giờ, những trách nhiệm trở ngại và những lời phê bình nóng bức. Những người còn sót lại thường làm chính họ ngạc nhiên do những nỗ lực cho việc làm tốt nhất trong sự nghiệp, và tiếp tục cộng tác với đạo diễn Cameron trong dự án bất Động sản khu công trình xây dựng tiếp theo. 71
MAN403_Bai 4_v1.0010112211 Bài 4: Tạo động lực cho những người dân lao động Luôn là người đi tiên phong Đạo diễn Cameron hầu như luôn vui nhộn trong hành vi. Ông làm những việc mà những đạo diễn tốt nhất không làm – giữ máy quay, đảm nhiệm việc trấn áp và điều chỉnh sửa đổi và biên tập phim, phác hoạ những sinh vật, tự làm trang điểm. Sự thật là, ông sẽ tự mình làm hầu như mọi việc tương quan đến một bộ phim truyền hình nếu như ông trọn vẹn có thể. Nhưng so với bất kỳ bộ phim truyền hình nào, quá nhiều tham vọng như bộ phim truyền hình Avatar thì phải nhờ vào sự cộng tác. Buộc phải vào nhờ vào những người dân khác, đạo diễn Cameron đưa ra vận tốc. Trong số 3000 nghệ sỹ và kỹ sư thao tác cho ông, ông là người thứ nhất khởi đầu một thử thách mới, là người ở đầu cuối ngừng thao tác khi hết một ngày, là người vất vả nhất nhưng luôn vui vẻ (…) Biết cách thuê người thao tác cho mình Nhận thấy rằng anh ta trọn vẹn có thể là một người thao tác chăm chỉ để cộng tác, đạo diễn Cameron sẽ cử những người dân được uỷ quyền khá dễ chịu và tự do để tiếp cận anh ta một cách khôn khéo. Các tập sự thân nhất của đạo diễn Cameron, nhà sản xuất Jon Landau, và giám đốc hãng phim Rae Sanchini, đều là những người dân uyên bác về quản trị và vận hành. Họ biết lúc nào một nhóm thao tác kiệt sức cần đến một lời động viên, lúc nào lòng tự trọng của nghệ sỹ bị tổn thương nên phải xoa dịu, lúc nào một nhà quản trị và vận hành xưởng phim luôn lo âu cần trấn tĩnh lại. Và một tài năng chưa lúc nào được định hình và nhận định thấp – họ biết lúc nào nên gọi món pizza và báo với ông chủ bỏ qua bữa tối. Bài viết của Rebecca Keegan trên Harvard Business Publishing. Bà là tác giả của cuốn sách The Futurist: The Life and Films of James Cameron. Phương Hạnh dịch (tuanvietnam/2010-06-28-nguyen-tac-lanh-dao-cua-cha-de-avatar-james- cameron) Câu hỏi gợi mở: Bạn hãy nêu những giải pháp mà James Cameron đã vận dụng để tạo động lực và khuyến khích nhân viên cấp dưới của tớ hoàn thành xong việc làm? 72 MAN403_Bai 4_v1.0010112211 Bài 4: Tạo động lực cho những người dân lao động TÓM LƯỢC CUỐI BÀI Tạo động lực cho những người dân lao động là một trong những trách nhiệm quan trọng của cán bộ quản
lý. Tuy nhiên, muốn tạo động lực cho những người dân lao động, cán bộ quản trị và vận hành nên phải hiểu người lao động. Hơn nữa, cán bộ quản trị và vận hành nên phải dành thời hạn để tìm hiểu những gì là quan trọng so với mỗi nhân viên cấp dưới, từ đó có những có giải pháp tạo động lực rất khác nhau cho những thành viên rất khác nhau. Để tạo động lực cho những người dân lao động, cán bộ quản trị và vận hành trọn vẹn có thể vận dụng những giải pháp tài chính và
phi tài chính. Xây dựng chương trình tăng cường sự tham gia của nhân viên cấp dưới vào quy trình ra quyết định hành động,
chương trình tôn vinh nhân viên cấp dưới, xây dựng phong thái lãnh đạo và văn hóa truyền thống tổ chức triển khai…là những giải pháp kích thích tinh thần cho những người dân lao động. Chương trình trả lương và phúc lợi linh hoạt là giải pháp kích thích vật chất nhằm mục tiêu tạo động
lực cho những người dân lao động. 73
MAN403_Bai 4_v1.0010112211 Bài 4: Tạo động lực cho những người dân lao động CÂU HỎI ÔN TẬP
3. Thế nào là động lực, tạo động lực và quy trình tạo động lực?
4. Những học thuyết về nhu yếu có những điểm chung gì?
5. Phân biệt những yếu tố tạo động lực với những yếu tố Đk lao động trong học thuyết hai yếu tố.
6. Giải thích học thuyết về yếu tố công minh.
7. Làm sáng tỏ những quan hệ đa phần trong học thuyết kỳ vọng.
8. Những Đk và những vấn đề cần lưu ý khi vận dụng những học thuyết về tạo động lực trên thực tiễn trong những tổ chức triển khai ở Việt Nam?
9. Trình bày những giải pháp nhằm mục tiêu tạo động lực cho những người dân lao động trong những tổ chức triển khai ở Việt Nam? 74 MAN403_Bai 4_v1.0010112211 Bài 4: Tạo động lực cho những người dân lao động BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Làm gì với nhân viên cấp dưới Chinh đây?
Hường là kế toán ngân sách của công ty xây dựng trong khoảng chừng thời gian gần 3
năm. Khi ông Nam, người phụ trách của Hường và đồng thời
là giám đốc của công ty nghỉ hưu vào thời gian đầu xuân mới 2007, yêu cầu
Hường phụ trách phòng kế toán. Với vai trò là một cán bộ
quản trị và vận hành của công ty, Hường phụ trách giám sát 4 người: Chinh,
Hưng, Mai và Thủy.
Hường nhận việc làm mới được 6 tháng. Như mong đợi của
Hường, Hưng, Mai và Thủy là những người dân rất thuận tiện thao tác cùng. Họ đã thao tác cho công ty
tối thiểu là 4 năm. Họ biết rất rõ ràng những thuận tiện và những trở ngại trong việc làm và Hường
không mất nhiều thời hạn giám sát quy trình tiến hành việc làm của mình.
Với Chinh thì Hường gặp phải một chuyện trọn vẹn khác hoàn toàn. Chinh mới được tuyển vào làm
việc khoảng chừng 3 tháng trước lúc Hường nhận vị trí công tác làm việc mới. Tuổi tác và trình độ của cô không
có sự khác lạ lớn lắm với 3 nhân viên cấp dưới còn sót lại. Cô có bằng ĐH chuyên ngành kế toán và ở
tầm tuổi ngoài 30. Trong mấy tuần mới gần đây, cô đã làm cho Hường phải tâm lý nhiều.
Dấu hiệu thứ nhất của yếu tố này khởi đầu từ 3 tuần trước đó đây. Chinh xin nghỉ ốm cả hai ngày thứ
2 và thứ 3. Khi cô trở lại thao tác vào sáng thứ 4 thì trông cô như bị mất ngủ mấy ngày qua.
Hường mời cô lên văn phòng một cách không chính thức và nỗ lực gặng hỏi xem cái gì đã xảy
ra với cô. Chinh cũng rất cởi mở, cô thú nhận rằng cô đang không trở thành ốm. Cô xin nghỉ ốm vì cô
không tồn tại đủ tinh thần để thao tác. Chinh nói rằng cuộc hôn nhân gia đình của cô không được ổn lắm.
Chồng của Chinh nghiện rượu bia và tình hình rất khó cải tổ. Chồng của cô đã mất việc lần
thứ 3. Chinh rất lo ngại về việc chăm sóc những người con và tình
hình tài chính của mái ấm gia đình. Chinh có một người con trai 7 tuổi với
người chồng thứ nhất và có 2 con gái sinh đôi đã được 3 tuổi với
người chồng hiện tại. Hường nỗ lực an ủi Chinh. Hường động
viên cô và cho cô biết rằng công ty có chương trình tư vấn miễn
phí về sức mạnh. Hường gợi ý rằng Chinh nên quan tâm tới những
chương trình này.
Những lời khuyên của Hường dường như cũng không cải tổ
được tình trạng lúc bấy giờ của Chinh. Cô nghỉ ốm nốt 3 ngày. Khi
cô đi thao tác trở lại, một điều rõ ràng là tâm trí của Chinh không tập
trung vào việc làm. Cô đã tiêu tốn quá nhiều thời hạn để rỉ tai trên điện thoại cảm ứng và Hường
nghĩ rằng phần lớn nội dung của những cuộc rỉ tai điện thoại cảm ứng này là về yếu tố riêng tư cá
nhân. Hường cũng biết rằng Chinh đã khóc hai lần ở nơi thao tác vào tuần trước đó.
Ngày ngày hôm qua đã là ngày thao tác thứ 3 của tháng mới, Chinh nên phải hoàn thành xong sổ quyết toán
cho tháng trước. Đó là phần quan trọng trong việc làm của cô. Vào sáng ngày hôm nay, ngay sau khoản thời hạn
Chinh vừa đến thao tác, Hường hỏi cô về những số lượng quyết toán. Chinh rơm rớm nước mắt và
chạy ra ngoài. Hường nhìn thấy sổ kế toán của tháng trước trên bàn thao tác của Chinh. Hường
mở cuốn sổ đó ra và thấy rằng Chinh chưa hoàn thành xong việc làm của tớ. Chinh đang không hoàn
thành việc làm của cô đúng thời hạn và Hường cũng không chứng minh và khẳng định lúc nào Chinh mới có
được những số lượng ở đầu cuối để văn bản báo cáo giải trình. 75
MAN403_Bai 4_v1.0010112211 Bài 4: Tạo động lực cho những người dân lao động Câu hỏi:
1. Liệu có những giải pháp tạo động lực tương quan nào trọn vẹn có thể giúp Hường xử lý và xử lý yếu tố của Chinh không? Nếu có, đó là những giải pháp tạo động lực nào?
2. Nếu là Hường, những bạn sẽ làm gì? 76 MAN403_Bai 4_v1.0010112211 Page 2
YOMEDIA
Động lực của người lao động là những yếu tố
bên trong kích thích con người nỗ lực thao tác
trong Đk được cho phép nhằm mục tiêu tạo ra năng
suất, hiệu suất cao cực tốt.
15-07-2011 1607 166
Download
Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/năm ngoái Copyright © 2009-2019 TaiLieu.VN. All rights reserved.
Reply
7
0
Chia sẻ
Video full hướng dẫn Share Link Tải Quá trình tạo động lực của người lao động gồm có máy bước liệt kê tiến trình đó ?
– Một số Keywords tìm kiếm nhiều : ” Review Quá trình tạo động lực của người lao động gồm có máy bước liệt kê tiến trình đó tiên tiến và phát triển nhất , Chia Sẻ Link Tải Quá trình tạo động lực của người lao động gồm có máy bước liệt kê tiến trình đó “.
Giải đáp vướng mắc về Quá trình tạo động lực của người lao động gồm có máy bước liệt kê tiến trình đó
Quý khách trọn vẹn có thể để lại Comments nếu gặp yếu tố chưa hiểu nghen.
#Quá #trình #tạo #động #lực #của #người #lao #động #bao #gồm #máy #bước #liệt #kê #những #bước #đó Quá trình tạo động lực của người lao động gồm có máy bước liệt kê tiến trình đó