Mục lục bài viết
Update: 2022-02-24 20:46:11,Bạn Cần biết về Nâng cao hiệu suất cao định hình và nhận định kết quả tiến hành việc làm. Quý khách trọn vẹn có thể lại Comments ở cuối bài để Admin được tương hỗ.
Tóm lược đại ý quan trọng trong bài
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản khá đầy đủ của tài liệu tại đây (543.87 KB, 96 trang )
BỘ NỘI VỤ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI
KHOA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY Trách Nhiệm Hữu Hạn PHÂN PHỐI SNB
Khóa luận tốt nghiệp ngành
Người hướng dẫn
Sinh viên tiến hành
Mã số sinh viên
Khóa
Lớp
: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
: THS. NCS. ĐOÀN VĂN TÌNH
: LÊ THỊ CẨM NHUNG
: 1305QTNA050
: 2013-2017
: ĐH QTNL 13AZ
HÀ NỘI – 2017
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết Khóa luận này là khu công trình xây dựng do thành viên tôi nghiên
cứu. Các số liệu trong khóa luận này đều là thật và có nguồn gốc rõ ràng.
Khóa luận này trước đó chưa từng được công bố trong bất kỳ chương trình khoa học
nào.Nếu sai xót tôi xin chịu trọn vẹn trách nhiệm.
Người tiến hành
Lê Thị Cẩm Nhung
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến toàn thể Quý thầy cô
Khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực đã dạy dỗ, truyền đạt những kiến thức và kỹ năng quý
báu cho tôi trong suốt bốn năm học tập và rèn luyện tại trường.
Tôi xin cảm ơn thầy Đoàn Văn Tình, người đã nhiệt tình hướng dẫn tôi
tiến hành khóa luận tốt nghiệp này.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo và những anh, chị trong Công
ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Phân Phối SNB đã tạo Đk thuận tiện cho trong thời hạn tôi thực
tập và nghiên cứu và phân tích tại Công ty, giúp sức tôi hòa nhập và tham gia vào những hoạt
động để tôi có thêm những kiến thức và kỹ năng thực tiễn quý báu về công tác làm việc định hình và nhận định thực
hiện việc làm để tôi trọn vẹn có thể hoàn thành xong được bài khóa luận tốt nghiệp.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên
Lê Thị Cẩm Nhung
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5
Từ viết tắt
ĐGTHCV
HC-NS
KPI
NLĐ
SNB
Ý nghĩa của từ
Đánh giá tiến hành việc làm
Hành chính nhân sự
Key Performance Indicators
Người lao động
Công ty Trách nhiệm hữu hạn Phân Phối SNB
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Cơ cấu đội ngũ NLĐ của SNB từ thời gian năm năm trước đến năm năm nay
Bảng 2.2. Cơ cấu trình độ trình độ của nhân viên cấp dưới SNB quá trình năm trước – năm nay
Bảng 2.3. Phân công trách nhiệm trong công tác làm việc ĐGTHCV tại SNB
Bảng 2.4. Kế hoạch tiến hành ĐGTHCV tại SNB
Bảng 2.5. Kết quả ĐGTCV của NLĐ tại SNB quá trình năm trước – năm nay
Bảng 2.6. Ứng dụng kết quả ĐGTHCV của SNB năm năm nay
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức triển khai của SNB
Sơ đồ 2.2. Quy trình ĐGTHCV tại SNB
Sơ đồ 2.3. Quy trình tiến hành quá trình sẵn sàng định hình và nhận định
Sơ đồ 2.4.Sơ đồ quy trình quá trình tiến hành định hình và nhận định
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1. Biểu đồ khảo sát NLĐ về quyết sách định hình và nhận định tiến hành công
việc năm năm nay
Biểu đồ 2.2. Kết quả khảo sát về việc lựa chọn người ĐGTHCV của NLĐ tại SNB
Biểu đồ 2.3. Kết quả khảo sát về việc thiết lập những tiêu chuẩn ĐGTHCV
Biểu đồ 2.4. Biểu đồ khảo sát của người lao động về phương pháp định hình và nhận định
Biểu đồ 2.5. Đánh giá của nhân viên cấp dưới về quyết sách ĐGTHCV tại SNB năm năm nay
Biểu đồ 2.6. Đánh giá của nhân viên cấp dưới về phương pháp ĐGTHCV tại SNB năm
năm nay
Biểu đồ 2.7. Đánh giá của nhân viên cấp dưới SNB về chu kỳ luân hồi ĐGTHCV năm năm nay
Biểu đồ 2.8. Cơ cấu xếp loại nhân viên cấp dưới SNB quá trình năm trước-năm nay
Biểu đồ 2.9. Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên cấp dưới về kết quả ĐGTHCV
quá trình năm trước – năm nay.
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong thời kỳ kinh tế tài chính lúc bấy giờ, quy trình hội nhập và đối đầu trình làng
ngày càng mạnh mẽ và tự tin và quyết liệt đã tác động rất rộng đến mọi khía cạnh kinh
tế, giáo dục, văn hóa truyền thống, xã hội, công nghệ tiên tiến và phát triển. Thị trường lao động Việt Nam được
Dự kiến là sẽ đã có được thật nhiều sự thay đổi. Do đó, những tổ chức triển khai và doanh nghiệp
trong nước nên phải có những quyết sách, kế hoạch về nhân lực thích hợp để nắm
bắt thời cơ, đương đầu với những thử thách và thích nghi tốt với những thay
đổi khi hội nhập với thị trường lao động của xã hội kinh tế tài chính ASEAN và thế
giới. Đối mặt với việc đối đầu quyết liệt đó, yên cầu những doanh nghiệp phải có
một kế hoạch toàn vẹn để trọn vẹn có thể đưa tổ chức triển khai tăng trưởng tăng trưởng. Nhân lực
sẽ là một trong những yếu tốquan trọng có tác động trực tiếp đến
kế hoạch marketing, tăng trưởng tổ chức triển khai. Để kim chỉ nan được tình hình phát
triển của tổ chức triển khai ngoài việc nhờ vào những văn bản báo cáo giải trình tài chính, lệch giá, lợi
nhuận ra thì vẫn còn phải nhờ vào những định hình và nhận định có tương quan đến hiệu suất cao thực
hiện việc làm của người lao động. Muốn hoạch định được những quyết sách
nhân lực đúng đắn, trước tiên những tổ chức triển khai cần xác lập được vị trí, điểm
mạnh, khuyết điểm kém về nhân lực của tổ chức triển khai, doanh nghiệp mình so với những tổ
chức, doanh nghiệp khác trải qua hoạt động giải trí và sinh hoạt định hình và nhận định tiến hành việc làm
của NLĐ.
ĐGTHCV là một hiệu suất cao không thể thiếu trong quản trị nhân lực của
mọi tổ chức triển khai. GTHCV không riêng gì có phục vụ nhiều tiềm năng quản trị nhân lực mà
còn cải tổ ý thức thao tác của nhân viên cấp dưới. Hoạt động ĐGTHCV được thực
hiện một cách hiệu suất cao, công minh, minh bạch sẽ tương hỗ tổ chức triển khai, doanh nghiệp
vừa đạt được tiềm năng marketing, vừa đã có được đội ngũ lao động nhiệt tình,
tận tâm hết lòng với việc làm, trung thành với chủ và muốn gắn bó lâu dài với tổ
chức.
Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Phân Phối SNB (SNB) là một công ty chuyên về lĩnh
7
vực marketing và link với những công ty quốc tế, SNB nhận thấy con
người là một trong những yếu tố quan trọng để tăng trưởng công ty, vì vậy khi xây
hình thành những kế hoạch marketing, SNB luôn nhờ vào tình hình nguồn nhân
lực trải qua ĐGTHCV. Dựa vào kết quả định hình và nhận định, lãnh đạo Công ty trọn vẹn có thể
xác lập một cách khá đầy đủ và khách quan nhất quy trình thao tác, kết quả công
việc của người lao động. Đồng thời, định hình và nhận định được tình hình, ưu điểm,
khuyết điểm kém nguồn nhân lực để sở hữu những sự trấn áp và điều chỉnh thích hợp nhằm mục tiêu duy trì và
xây dựng nguồn nhân lực rất chất lượng, tạo đà cho việc tăng trưởng bền vững và kiên cố
của Công ty.
Mặt khác, trong thời hạn thực tập tại SNB tôi đã như ý được Công
ty tạo Đk tham gia nghiên cứu và phân tích và hoàn thiện khối mạng lưới hệ thống định hình và nhận định thực
hiện việc làm của Công ty. Qua đó, tôi có Đk nghiên cứu và phân tích, nhận ra
những ưu điểm và hạn chế trong công tác làm việc này của Công ty. Vì vậy, tôi đã
quyết định hành động lựa chọn đề tài “Nâng cao hiệu suất cao công tác làm việc định hình và nhận định tiến hành
việc làm của người lao động tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Phân Phối SNB” làm đề
tài khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị nhân lực. Tôi kỳ vọng đề tài khóa luận
sẽ góp thêm phần hoàn thiện và nâng cao hiệu suất cao của công tác làm việc ĐGTHCV của
NLĐ tại SNB lúc bấy giờ.
2. Lịch sử yếu tố
Chủ đề ĐGTHCV ngày này đã và đang rất được những doanh nghiệp chú
trọng hơn trong công tác làm việc quản trị nhân lực. Với Xu thế tăng trưởng như ngày
nay, mọi tổ chức triển khai, doanh nghiệp đều muốn biếtnhân viên của tớ đang làm
việc và tăng trưởng ra làm thế nào, trên cơ sở đó hoạch định những kế hoạch kinh
doanh cho tương lai. Biết được mối quan tâm này, nhiều khu công trình xây dựng nghiên
cứu về công tác làm việc ĐGTHCV đã được tiến hành.
Một là, những khu công trình xây dựng đã được xuất bản dưới dạng sách, giáo trình
có tương quan:
TS. Trần Kim Dung (2006), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Nxb
8
Thống Kê; TS. Nguyễn Ngọc Quân và Ths. Nguyễn Văn Điền (2007), Giáo
trình quản trị nguồn nhân lực, Nxb ĐH Kinh tế quốc dân. Đây là những công
trình nghiên cứu và phân tích công phu, phục vụ nhu yếu khung lý thuyết tương đối toàn vẹn về
quản trị nhân lực. Tuy nhiên, những nghiên cứu và phân tích này chỉ dành dung tích nhỏ đề
cập đến một số trong những yếu tố chung nhất mà chưa tồn tại sự đi sâu phân tích về
ĐGTHCV.
Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động – Xã hội
đã đề cập đến tổng thể những hoạt động giải trí và sinh hoạt tương quan đến quản trị nhân sự trong những
doanh nghiệp gồm có trình làng tổng quan về tài nguyên nhân sự, hoạt động giải trí và sinh hoạt
hoạch định, tuyển chọn nhân viên cấp dưới; những hoạt động giải trí và sinh hoạt tương quan đến tăng trưởng
nhân sự, định hình và nhận định nhân viên cấp dưới; lương bổng và đãi ngộ. Trong số đó, cuốn sách
dành 9 chương để làm rõ những yếu tố quan trọng trong định hình và nhận định thành tích
công tác làm việc như quy trình định hình và nhận định, phỏng vấn định hình và nhận định, trách nhiệm định hình và nhận định,
phương pháp định hình và nhận định và những yếu tố cần quan tâm khi tiến hành
ĐGTHCV, kỹ thuật thiết yếu để tiến hành thành công xuất sắc công tác làm việc định hình và nhận định nhân
viên, đồng thời lý giải rõ những tiềm năng then chốt, những quyền lợi thu được từ
quy trình định hình và nhận định, hướng dẫn từng bước trong quá trình sẵn sàng, quản trị và vận hành và
tổ chức triển khai những hoạt động giải trí và sinh hoạt tương hỗ sau khoản thời hạn định hình và nhận định. Tuy nhiên, tác phẩm này mới
chỉ đề cập đến yếu tố dưới góc nhìn trình làng mà chưa phân tích sâu những khâu
trong quy trình định hình và nhận định.
Các nội dung tương tự còn được thể hiện ở nhiều tác phẩm khác ví như “
Quản trị học” của Nguyễn Hải Sản. “Quản lý học đại cương” của Nguyễn
Hữu Hải. Các nội dung này đều phải có những ý nghĩa quan trọng và hữu ích khi
vận dụng so với ĐGTHCV.
KenLangdon và Christina Osborne (2004), Đánh giá kĩ năng nhân
viên, Nxb Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh. Trong cuốn sách, tác giả đưa ra
những kỹ năng, kỹ thuật thiết yếu để tiến hành thành công xuất sắc công tác làm việc định hình và nhận định
nhân viên cấp dưới, đồng thời lý giải rõ những tiềm năng then chốt, những quyền lợi thu
9
được từ quy trình định hình và nhận định, hướng dẫn từng bước trong quá trình sẵn sàng,
quản trị và vận hành và tổ chức triển khai những hoạt động giải trí và sinh hoạt tương hỗ sau khoản thời hạn định hình và nhận định. Tuy nhiên, tác phẩm
mới chỉ đề cập đến những yếu tố trên khía cạnh trình làng mà chưa đi sâu vào
phân tích.
Hai là, những luận văn thạc sĩ:
Huỳnh Văn Đặng (2012), luận văn “Hoàn thiện khối mạng lưới hệ thống định hình và nhận định thành
tích nhân viên cấp dưới tại công ty Cổ phần Vinatex Tp Thành Phố Đà Nẵng”, Đại học Tp Thành Phố Đà Nẵng.
Nguyễn Thị Hòa (2011), luận văn “Hoàn thiện định hình và nhận định nhân lực tại
Công ty Cp góp vốn đầu tư xây dựng và tăng trưởng du lịch Việt Nam”, Đại học
Thương mại.
Nguyễn Thị Hồng Minh (2010), luận văn “Hoàn thiện công tác làm việc đánh
giá tiến hành việc làm tại Ngân hàng Thương mại Cp Kỹ thương Việt
Nam””, Đại học Kinh tế Quốc dân.
Tác giả của những luận văn trên đã đi nghiên cứu và phân tích những yếu tố từ lý luận,
đến thực tiễn và đề xuất kiến nghị những giải pháp hoàn thiện khối mạng lưới hệ thống định hình và nhận định tiến hành
việc làm tại tổ chức triển khai được lựa chọn nghiên cứu và phân tích.
Lê Thị Nga (năm trước), luận văn “Áp dụng phương pháp 360 độ vào đánh
giá tiến hành việc làm của cán bộ, công chức Sở Xây dựng tỉnh Hà Nam”,
Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Đại học Quốc gia Tp Hà Nội Thủ Đô. Trong
nghiên cứu và phân tích này, tác giả luận văn đã đưa ra khung lý thuyết về định hình và nhận định nói
chung và phương pháp định hình và nhận định 360 độ nói riêng. Điều này tuy làm cho luận
văn có chiều sâu nhưng lại chưa phân tích được chỉnh thể khối mạng lưới hệ thống định hình và nhận định.
Tuy nhiên, do đặc trưng những tổ chức triển khai được nghiên cứu và phân tích lại thuộc cty chức năng sự nghiệp
công lập, nên khối mạng lưới hệ thống định hình và nhận định có nhiều điểm khác lạ với những cty chức năng doanh
nghiệp tư nhân.
Ba là, những bài báo khoa học:
Bài báo nghiên cứu và phân tích “Đánh giá tiến hành việc làm tại doanh nghiệp
Việt Nam” của TS. Lê Trung Thành đăng trên tạp chí Kinh tế và Phát triển Số
10
163, tháng 01 năm 2011. Bài viết không riêng gì có khối mạng lưới hệ thống lại năm quá trình
ĐGTHCV mà còn chỉ ra được vai trò của ĐGTHCV trong quan hệ với
những hoạt động giải trí và sinh hoạt khác trong quản trị nhân lực. Bài báo còn đề cập đến những
việc làm thiết yếu mà cán bộ quản trị nhân lực cần làm đề tiến hành tốt công
tác ĐGTHCV.
Bài báo nghiên cứu và phân tích “Tìm hiểu chỉ số định hình và nhận định hiệu suất cao KPI quản trị
nguồn nhân lực và kĩ năng vận dụng tại những doanh nghiệp Việt Nam” của tác
giả Nguyễn Hoài An đăng trên Tạp chí Khoa học thương mại số 30, thời điểm năm 2012
đã trình làng bộ chỉ số KPI và việc vận dụng vào những doanh nghiệp Việt Nam
lúc bấy giờ.
Các khu công trình xây dựng nghiên cứu và phân tích trên đã chỉ ra và xây hình thành cơ sở lý luận
khá đầy đủ, bao quát để những nhà quản trị và vận hành vận dụng được trong hoạt động giải trí và sinh hoạt quản trị
nhân lực trong tổ chức triển khai. Từ đó làm cơ sở cho những khu công trình xây dựng nghiên cứu và phân tích khác
về công tác làm việc ĐGTHCV một cách nâng cao hơn nữa. Như vậy, đã có nhiều công
trình nghiên cứu và phân tích tương quan đến ĐGTHCV, tuy nhiên một số trong những nghiên cứu và phân tích chỉ
đứng từ góc nhìn lý luận, phục vụ nhu yếu khung lý thuyết cho yếu tố nghiên cứu và phân tích. Một
số nghiên cứu và phân tích khác có sự phối hợp giữa lý luận và thực tiễn nhưng có khách
thể nghiên cứu và phân tích, phạm vi nghiên cứu và phân tích, góc nhìn tiếp cận khác lạ với nghiên cứu và phân tích
của tác giả.
Kế thừa những thành quả của những khu công trình xây dựng nghiên cứu và phân tích trên đề tài nghiên
cứu “Nâng cao hiệu suất cao công tác làm việc định hình và nhận định tiến hành việc làm của người lao
động tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Phân Phối SNB” sẽ nghiên cứu và phân tích, phân tích quy trình
ĐGTHCV của SNB, đồng thời phân tích thực tiễn SNB tìm ra những ưu
điểm, nhược điểm và nguyên nhân, đề xuất kiến nghị ra những giải pháp nâng cao hiệu suất cao
ĐGTHCV tại SNB.
3. Mục tiêu nghiên cứu và phân tích
Khóa luận được tiến hành với tiềm năng nghiên cứu và phân tích cơ sở lý luận về
ĐGTHCV của NLĐ. Từ đó, so sánh với tình hình ĐGTHCV của NLĐ tại
11
SNB nhằm mục tiêu rút ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân hạn chế của công
tác ĐGTHCV, đề xuất kiến nghị những giải pháp và khuyến nghị với những bộ phận phòng
ban trong SNB để nâng cao chất lượng công tác làm việc định hình và nhận định, góp thêm phần đo lường và thống kê
đúng tiêu chuẩn độ góp sức của NLĐ qua trong năm tại SNB.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu và phân tích
Để đạt được tiềm năng nghiên cứu và phân tích, đề tài cần triệu tập xử lý và xử lý một số trong những
trách nhiệm sau:
– Hệ thống hóa một số trong những lý luận về ĐGTHCV.
– Nghiên cứu kinh nghiệm tay nghề định hình và nhận định NLĐ theo kết quả thực thi việc làm
của một số trong những tập đoàn lớn để học tập và vận dụng phù thích phù hợp với điểm lưu ý của SNB.
– Nghiên cứu phân tích những nội dung ĐGTHCV của NLĐ tại SNB để
phân tích làm rõ những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của chúng để làm
cơ sở cho việc xây dựng quyết sách, thay đổi tiêu chuẩn, phương pháp ĐGTHCV,
…tại SNB.
– Đề xuất những giải pháp và khuyến nghị nhằm mục tiêu nâng cao chất lượng
ĐGTHCV tại SNB trong thời hạn tới.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu và phân tích
5.1. Đối tượng nghiên cứu và phân tích
Đối tượng nghiên cứu và phân tích của đề tài là quyết sách, phương pháp, quy trình
ĐGTHCV của NLĐ tại SNB.
5.2. Phạm vi nghiên cứu và phân tích
Về không khí nghiên cứu và phân tích: Khóa luận triệu tập nghiên cứu và phân tích ĐGTHCV
tại SNB.
Về thời hạn: Khóa luận nghiên cứu và phân tích trong thời hạn từ thời gian năm năm trước đến nay.
6. Phương pháp nghiên cứu và phân tích
Để đã có được những thông tin, tài liệu để phân tích, định hình và nhận định và đề xuất kiến nghị
những giải pháp, tác giả đã sử dụng phối hợp những phương pháp nghiên cứu và phân tích sau:
– Phương pháp nghiên cứu và phân tích, phân tích, tổng hợp: Tác giả tích lũy dữ
12
liệu thứ cấp từ những khu công trình xây dựng nghiên cứu và phân tích; những văn bản báo cáo giải trình, những số liệu được cung
cấp bởi những Phòng hiệu suất cao thuộc SNB. Sau khi tích lũy, tác giả tiến hành
sắp xếp, phân loại theo thời hạn, không khí hoặc theo từng nội dung rõ ràng
tương quan đến những phần, mục trong khóa luận.
– Phương pháp khảo sát xã hội học (bằng bảng hỏi): Đối tượng khảo sát
gồm có 02 nhóm chính sau: (1). Ban Giám đốc Công ty, trưởng phó những
phòng trong SNB với tư cách là những chủ thể quản trị và vận hành; (2). Đội ngũNLĐ nói
chung là đối tượng người tiêu dùng nghiên cứu và phân tích chính của đề tài. Thời gian tiến hành từ thời gian ngày
15/02/2017 – 12/03/2017. Tác giả đã phát 30 phiếu hỏi và thu về 28 phiếu với
nội dung khảo sát NLĐ về hoạt động giải trí và sinh hoạt ĐGTHCV tại SNB.
7. Kết cấu đề tài
Ngoài những phần lời cảm ơn, lời cam kết, khuôn khổ viết tắt, khuôn khổ
bảng biểu, sơ đồ, phần mở đầu, phần kết thúc khuôn khổ tài liệu tìm hiểu thêm thì
nội dung bài khóa luận được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về định hình và nhận định tiến hành việc làm của người
lao động
Chương 2: Thực trạng công tác làm việc định hình và nhận định tiến hành việc làm của người
lao động tại SNB
Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nâng cao chất lượng đánh
giá tiến hành việc làm của người lao động tại SNB
13
NỘI DUNG
Chương 1: Cơ sở lý luận về định hình và nhận định tiến hành việc làm
của người lao động
1.1. Khái niệm và mục tiêu của định hình và nhận định tiến hành việc làm
1.1.1. Khái niệm định hình và nhận định tiến hành việc làm
Đánh giá tiến hành việc làm là một trong những công tác làm việc quan trọng
của quản trị nhân lực. Để làm rõ hơn khái niệm ĐGTHCV, trước tiên phải
hiểu về những khái niệm sau.
a. Công việc và người lao động
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân & Ths.Nguyễn Vân Điềm, đã đưa ra khái
niệm việc làm trong giáo trình Quản trị nhân lực, “Công việc là toàn bộ những
trách nhiệm được tiến hành bởi cùng một người lao động hoặc toàn bộ những
trách nhiệm giống nhau được tiến hành bởi một số trong những người dân lao động trong tổ
chức.” [5,46]. Theo khái niệm, tác giả đã nêu ra việc làm đóng vai trò chỉ rõ
những hiệu suất cao trách nhiệm của tổ chức triển khai mà một người hay một nhóm NLĐ
phải tiến hành. Bên cạnh đó, việc làm còn là một cơ sở để phân loại những chức
năng, quyền hạn cho từng người, từng nhóm người trong công ty. Công việc
trọn vẹn có thể xem là kết quả của sự việc phân công lao động trong nội bộ công ty, là cơ sở
để tổ chức triển khai tiến hành những hiệu suất cao quản trị và vận hành con người, phân định vai trò của
từng thành viên trong công ty.
Đồng thời hai tác giả cũng đưa ra khái niệm về NLĐ là “Người lao
động là gồm có toàn bộ những người dân thao tác với những chủ sử dụng lao động
nhằm mục tiêu mục tiêu lấy tiền và thuộc quyền điều khiển và tinh chỉnh của người chủ trong thời
gian thao tác” [5,255]. Có thể thấy, cả khái niệm mà tác giả đưa ra đều đã đề
cập tổng quát về người lao động, và cũng nêu ra được vị trí của NLĐ và
người tiêu dùng lao động.
b. Đánh giá
Đánh giá là xác lập giá trị của sự việc vật, hiện tượng kỳ lạ xã hội, hoạt động giải trí và sinh hoạt
14
hành vi của con người tương xứng với những tiềm năng, nguyên tắc, kết quả
mong đợi hay chuẩn mực nhất định.
Theo TS.Trần Xuân Cầu thì “Đánh giá là quy trình so sánh, so sánh
thực tiễn với những tiêu chuẩn đã định sẵn để rút ra mức độ thích hợp của những bộ
phận, những mối link bên trong sự vật với những chuẩn mực, quy định của
nó”[3,55].
Tác giả đã chỉ ra được sự định hình và nhận định là quy trình so sánh, định hình và nhận định về
việc tiến hành việc làm của người lao động dựa vào những tiêu chuẩn đã được
xây dựng sẵn, rồi địa thế căn cứ từ sự so sánh giữa thực tiễn kết quả việc làm với những
tiêu chuẩn mà rút ra được sự nhận xét về việc làm, về hiệu suất cao việc làm, từ
tác động đến tiến hành việc làm.
c. ĐGTHCV
Tuy có nhiều ý niệm và tên thường gọi rất khác nhau nhưng nhìn chung đều
thống nhất ở quan điểm này: “Đánh giá tiến hành việc làm là yếu tố định hình và nhận định có
tính khối mạng lưới hệ thống và chính thức tình hình tiến hành việc làm của người (nhóm
người) lao động trong quan hệ so sánh với những tiêu chuẩn đã được xây dựng
và thảo luận về yếu tố định hình và nhận định đó với NLĐ”[6, 211].
Giống như vậy, Giáo trình Quản trị nhân lực trường Đại học Kinh tế
quốc dân của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân&Ths. Nguyễn Vân Điềm đã nêu
“ĐGTHCV là yếu tố định hình và nhận định có khối mạng lưới hệ thống và chính thức tình hình tiến hành công
việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với những tiêu chuẩn đã được xây dựng và
thảo luận về yếu tố định hình và nhận định đó với NLĐ”[5, 142].
Cả hai giáo trình đều phải có cách tiếp cận về ĐGTHCV như nhau. Theo đó
tính khối mạng lưới hệ thống của ĐGTHCV thể hiện định hình và nhận định theo những khoảng chừng thời hạn
được quy định theo chu kỳ luân hồi và tiến hành liên tục không trở thành gián đoạn, phải tiến
hành định hình và nhận định một cách toàn vẹn, tương quan đến nhiều mặt, nhiều khía cạnh
của quy trình tiến hành việc làm. Như vậy nó không riêng gì có đơn thuần và giản dị tạm ngưng ở
việc định hình và nhận định tình hình tiến hành việc làm trên khía cạnh khối lượng công
15
việc hoàn thành xong so với chỉ tiêu được giao, chất lượng việc làm mà có những
khía cạnh khác ví như kĩ năng trình độ, thái độ thao tác cũng như phẩm
chất thành viên của NLĐ. Những yếu tố này thật sự hiệu suất cao so với công tác làm việc
định hình và nhận định, hỗ trợ cho nhà quản trị và vận hành có một chiếc nhìn tương đối sau và rộng về hiệu
quả thao tác của NLĐ.
Về tính chính thức của hoạt động giải trí và sinh hoạt định hình và nhận định, nó được thể hiện ở việc ban
hành những văn bản, hợp pháp, minh bạch và được phê chuẩn, trong số đó quy định
rõ ràng hoạt động giải trí và sinh hoạt định hình và nhận định như chỉ rõ tiềm năng của việc định hình và nhận định, những tiêu chuẩn
định hình và nhận định, phương pháp định hình và nhận định, chu kỳ luân hồi định hình và nhận định hay phương pháp định hình và nhận định,
chấm điểm, biểu mẫu, khen thưởng hay kỷ luật và những quy định kèm theo.
Ngoài ra, hoạt động giải trí và sinh hoạt định hình và nhận định không phải do ý chủ quan của người quản trị và vận hành mà
còn tồn tại sự thảo luận, thống nhất với NLĐ một cách minh bạch, rõ ràng.
Thông qua định hình và nhận định kĩ năng, phẩm chất đạo đức, trình độ giáo dục và
đào tạo và giảng dạy, kỹ năng của NLĐ mà nhận thấy được sự tiến hành việc làm của
NLĐ. Như vậy ĐGTHCV được hiểu là yếu tố so sánh tình hình thực tiễn tiến hành
việc làm, trách nhiệm của NLĐ với yêu cầu, tiêu chuẩn đưa ra của công ty. Nó phản
ánh tình hình tiến hành việc làm của NLĐ trong suốt quy trình thao tác tại
công ty.
1.1.2. Mục đích định hình và nhận định tiến hành việc làm
ĐGTHCV là một hoạt động giải trí và sinh hoạt quản trị và vận hành nguồn nhân lực quan trọng và luôn
tồn tại trong toàn bộ những công ty. ĐGTHCV nhằm mục tiêu mục tiêu:
a. Đối với công ty, tổ chức triển khai
Kết quả của ĐGTHCV có vai trò rất rộng so với những hoạt động giải trí và sinh hoạt trong
công tác làm việc quản trị nguồn nhân lực. Các nhà quản trị và vận hành cần kết quả định hình và nhận định để
làm địa thế căn cứ cho việc đưa ra những quyết định hành động quản trị và vận hành như những yếu tố về lương,
thưởng, quyết định hành động tuyển dụng, sắp xếp nhân lực hay buộc thôi việc so với
NLĐ. Ngoài ra, ĐGTHCV còn đóng vai trò quan trọng trong việc đề bạt,
thăng chức hay xuống cấp trầm trọng so với NLĐ. tin tức phản hồi trong định hình và nhận định
16
giúp nhà quản trị và vận hành có cái nhìn toàn vẹn và thâm thúy hơn về tâm tư nguyện vọng, nguyện vọng
của NLĐ. Qua đó, nhà quản trị và vận hành thấu hiểu được NLĐ, từ đó đưa ra những quyết
định nhân sự đúng đắn, phù thích phù hợp với mong ước của NLĐ.
Là địa thế căn cứ để xây dựng những quyết sách tăng trưởng nguồn nhân lực. Thông
qua việc ĐGTHCV, nhà quản trị và vận hành sẽ đã có được những hoạt động giải trí và sinh hoạt quản trị nhân lực tiếp
theo, do đó thực ra ĐGTHCV là để tạo động lực cho NLĐ. Giữa NLĐ và
nhà quản trị và vận hành sẽ đã có được thông tin phản hồi để họ hiểu nhau hơn. Nhà quản trị và vận hành sẽ đã có được
những quyết định hành động đúng chuẩn và kịp thời, phục vụ nhu yếu được nhu yếu và nguyện
vọng của NLĐ. Từ đó, NLĐ sẽ thay đổi phương pháp thao tác cũng như hành vi,
thái độ của tớ để nâng cao năng suất lao động, hoàn thành xong tiềm năng của tổ
chức. Kết quả định hình và nhận định với NLĐ có tác động rất rộng đến đạo đức, thái độ
của NLĐ nên nó quyết định hành động đến bầu không khí thao tác trong công ty.
Công tác ĐGTHCV còn tương hỗ cho nhà quản trị và vận hành trọn vẹn có thể kim chỉ nan, đánh
giá tình hình nguồn nhân lực từ đó định hình và nhận định về tình hình của tổ chức triển khai trong
tương lai. Thông qua những định hình và nhận định, người quản trị và vận hành sẽ đưa ra được những nhận
định về tình hình hoàn thành xong việc làm, mức độ hoàn thành xong những việc làm
trong công ty từ đó đưa ra những quyết định hành động để duy trì, phát huy hoặc khắc phục,
cải tổ tình hình nhân lực.
ĐGTHCV của NLĐ sẽ tương hỗ tổ chức triển khai đưa ra những tiềm năng, kế hoạch
tăng trưởng đúng đắn. Hơn nữa, nếu ĐGTHCV được tiến hành hiệu suất cao sẽ tạo
động lực cho NLĐ nhiệt huyết thao tác, hoàn thành xong trách nhiệm, tăng năng suất
lao động hỗ trợ cho kết quả marketing của công ty tăng nhanh.
b. Đối với nhà quản trị và vận hành
ĐGTHCV có vai trò rất quan trọng trong hoạt động giải trí và sinh hoạt quản trị và vận hành của mình.
Nếu thiếu công tác làm việc này, người quản trị và vận hành sẽ không còn tồn tại cơ sở để định hình và nhận định khen
thưởng, phê bình nhân viên cấp dưới.
Kết quả ĐGTHCV là cơ sở để thể hiện người quản trị và vận hành định hình và nhận định nhân
viên, làm cho họ có địa thế căn cứ rõ ràng về việc tiến hành việc làm của mình mình,
17
không sinh ra tư tưởng bất mãn hay rất khó chịu với kết quả định hình và nhận định của người
quản trị và vận hành. Hạn chế xích míc giữa người quản trị và vận hành với NLĐ.
Đồng thời, kết quả ĐGTHCV sẽ tương hỗ người quản trị và vận hành hiểu hơn về nhân
viên của mình. Nhìn vào kết quả định hình và nhận định, người quản trị và vận hành không riêng gì có nhận định
được những tiến độ trong lúc thao tác của người lao động mà còn phần nào
nắm được những tác động chủ quan, khách quan và ý thức, thái độ trong lúc
thao tác của mình.
Kịp thời phát hiện sự không thích hợp trong việc sắp xếp nhân sự, phát
hiện và khắc phục kịp thời những trở ngại, vướng mắc trong tiến hành công
việc của NLĐ.
c. Đối với những người lao động
ĐGTHCV giúp NLĐ nhận ra những sai sót của tớ trong việc làm
để khắc phục.
Kết quả ĐGTHCV giúp NLĐ so sánh so sánh sự tiến bộ của mình mình
trong việc làm qua những kỳ định hình và nhận định. Giúp người lao động nhận ra được
những ưu thế, hạn chế của mình mình trong tiến hành việc làm, những gì mà
bản thân NLĐ chưa tiến hành được, chưa đạt yêu cầu của việc làm, hay theo
tiêu chuẩn định hình và nhận định để NLĐ tự trấn áp và điều chỉnh, học hỏi thêm để nâng cao kĩ năng
thao tác.
Kết quả định hình và nhận định là địa thế căn cứ để NLĐ được khen thưởng, có thời cơ để
được định hình và nhận định xem xét, đề bạt, hoặc bị phạt, kỷ luật lúc không tiến hành tốt
việc làm, gây thiệt hại tổn thất cho công ty.
Giúp liên kết NLĐ với những người quản trị và vận hành trải qua những cuộc trao đổi kết
quả định hình và nhận định một cách bình đẳng, công minh. NLĐ sẽ nhận được những lời
khuyên, động viên hoặc sự giúp sức của người quản trị và vận hành và công ty để trọn vẹn có thể
trấn áp và điều chỉnh, thay đổi phù thích phù hợp với vị trí việc làm của NLĐ.
18
1.2. Nội dung và nguyên tắc định hình và nhận định tiến hành việc làm
1.2.1. Nội dung định hình và nhận định tiến hành việc làm
Nội dung định hình và nhận định phải đảm bảo phản ánh được những thông tin tương quan
đến việc tiến hành quy trình ĐGTHCV. Công ty đã có quyết sách chính thức
cho công tác làm việc này chưa? Các nội dung tương quan đến quy trình tiến hành công
việc phải phản ánh được người lao động có làm viêc đủ số ngày công quy
định hay là không? Lý do nghỉ việc của người lao động có phù thích phù hợp với quy
định, quy định, nội quy của công ty đưa ra hay là không?
Nội dung định hình và nhận định phải phản ánh được những thông tin cơ bản về phẩm
chất đạo đức của người lao động trải qua những khảo sát tình hình tiến hành
việc làm, những bài trắc nghiệm,… để định hình và nhận định về tính chất trung thực, thận trọng, sự
sáng sủa, sự nhiệt tình, tinh thần trách nhiệm so với việc làm, ý thức chấp
hành nội quy, quy định của công ty …. Đánh giá về tinh thần phối hợp trong
lao động của nhân viên cấp dưới, kĩ năng hòa nhập với đồng nghiệp, cũng như khả
năng thích ứng với văn hóa truyền thống công ty. Đánh giá về tinh thần sáng tạo trong công
việc của người lao động, kĩ năng chịu đè nén, cũng như những thành tích mà
NLĐ đạt được hoặc những lỗi sai phạm của NLĐ.
Đánh giá về kết quả tiến hành một trách nhiệm trong thời hạn là bao lâu,
hoặc so với nhân viên cấp dưới marketing thì định hình và nhận định nhân viên cấp dưới đạt doanh thu bao
nhiêu, đem về lợi nhuận là bao nhiêu,…Thông thông qua đó nhận định được năng
lực tiến hành việc làm của NLĐ.
Nội dung phải thể hiện về định hình và nhận định được hiệu suất cao của công tác làm việc
ĐGTHCV. Công tác này đã đem lại những quyền lợi gì cho tổ chức triển khai, cho những người dân
quản trị và vận hành và NLĐ trong công ty. Kết quả của công tác làm việc định hình và nhận định có đem lại được
giá trị thông tin cho những công tác làm việc khác trong quản trị nhân lực hay là không?
Mức độ góp phần ra làm thế nào? Đồng thời phải định hình và nhận định được tỷ suất thực
hiện ĐGTHCV để sở hữu nhận xét định hình và nhận định về phương pháp tiến hành công tác làm việc này
qua trong năm có thay đổi không, nội dung định hình và nhận định đã có được update, bổ trợ update
19
mới hay là không?
1.2.2. Nguyên tắc định hình và nhận định tiến hành việc làm
a. Nguyên tắc minh bạch minh bạch, công minh
Đây là nguyên tắc quan trọng trong ĐGTHCV so với NLĐ. Nguyên
tắc này yên cầu nội dung định hình và nhận định phải được tiêu chuẩn hóa, minh bạch, thống
nhất. Phương pháp định hình và nhận định phải mang tính chất chất khoa học. Quá trình định hình và nhận định cần
phải khách quan, công minh và địa thế căn cứ vào nội dung định hình và nhận định, không thiên vị,
không định kiến.
Việc định hình và nhận định phải đảm bảo tính công minh giữa những ứng viên, tránh
phạm phải những lỗi thiên vị, lỗi định kiến, thiên kiến, khác lạ vùng miền …
trong công tác làm việc định hình và nhận định.
b. Nguyên tắc đảm bảo đúng thẩm quyền
Nguyên tắc này yêu cầu người định hình và nhận định phải là người dân có thẩm quyền,
được Ban lãnh đạo công ty ủy quyền, trao quyền định hình và nhận định và phải chịu trách
nhiệm về kết quả ĐGTHCV.
Đây là nguyên tắc nhằm mục tiêu đảm bảo tính pháp lý của ĐGTHCV, đảm bảo
công tác làm việc định hình và nhận định được tiến hành đúng theo quy định, quy tắc của công ty.
Nếu không tuân thủ nguyên tắc này sẽ dẫn đến tính pháp lý của kết quả không
cao, làm cho NLĐ không tồn tại sự tin vào kết quả định hình và nhận định.Đồng nghĩa
với việc, công tác làm việc định hình và nhận định không đem lại được kết quả hữu ích sau khoản thời hạn đã
tiến hành.
Để đảm bảo nguyên tắc này được tiến hành thì Ban lãnh đạo công ty
phải xây dựng được một quy tắc về phân loại thẩm quyền định hình và nhận định. Công bố
và hướng dẫn quy trình tiến hành cho những thành viên cũng như những bộ phận có
tương quan đến công tác làm việc ĐGTHCV. Việc định hình và nhận định phải địa thế căn cứ vào chức trách,
trách nhiệm được giao và kết quả tiến hành trách nhiệm. Việc định hình và nhận định cần làm rõ
ưu điểm, khuyết điểm, tồn tại, hạn chế về phẩm chất, kĩ năng, trình độ của
NLĐ.
20
c. Nguyên tắc thích hợp
Nguyên tắc thích hợp là nguyên tắc xây dựng những tiềm năng định hình và nhận định phù
thích phù hợp với môi trường tự nhiên vạn vật thiên nhiên thao tác, văn hóa truyền thống doanh nghiệp và bám sát vào tình hình
thực tiễn trong tiến hành việc làm của NLĐ.
Đề đảm bảo nguyên tắc này thì việc định hình và nhận định NLĐ phải xuất phát từ
trách nhiệm và phù thích phù hợp với tính chất đặc trưng việc làm, phù thích phù hợp với tiềm năng
quản trị và vận hành. Phải đảm bảo được quan hệ hợp lý và logic giữa những yếu tố chủ
yếu được xác lập trong phân tích việc làm với những tiêu chuẩn định hình và nhận định trong
phiếu định hình và nhận định.
Để trọn vẹn có thể đảm bảo được nguyên tắc thích hợp trong khối mạng lưới hệ thống định hình và nhận định
thì trước lúc tiến hành định hình và nhận định, nên phải:
Việc định hình và nhận định phải địa thế căn cứ vào chức trách, trách nhiệm được giao và kết
quả tiến hành trách nhiệm. Việc định hình và nhận định cần làm rõ ưu điểm, khuyết điểm, tồn
tại, hạn chế về phẩm chất, kĩ năng, trình độ của NLĐ.
Có sự thống nhất giữa tiêu chuẩn định hình và nhận định và tiêu chuẩn tiến hành
việc làm.
Hệ thống định hình và nhận định phù thích phù hợp với khối mạng lưới hệ thống quản trị và vận hành, môi trường tự nhiên vạn vật thiên nhiên công ty.
Tiêu chuẩn định hình và nhận định phù thích phù hợp với tiềm năng của công ty.
Chỉ tiêu định hình và nhận định phải phù thích phù hợp với việc phân tích việc làm.
d. Nguyên tắc tin cậy
Hệ thống định hình và nhận định phải đảm bảo được xem nhất quán, nghĩa là so với
mỗi NLĐ bất kỳ, kết quả định hình và nhận định về cơ bản là phải thống nhất với nhau,
không tồn tại sự chênh lệch quá rộng giữa những định hình và nhận định viên. Các định hình và nhận định viên
phải thống nhất những tiêu chuẩn, tiêu chuẩn, tiêu thức định hình và nhận định giống nhau áp
dụng chung với những NLĐ cùng vị trí.
Việc tiến hành tốt nguyên tắc này sẽ tương hỗ nâng cao tin tưởng giữa NLĐ
và người quản trị và vận hành cũng như công ty. Trên cơ sở niềm tin đó, kết quả định hình và nhận định
sẽ sát thực hơn.
21
Để đảm bảo nguyên tắc này thì NLĐ và người quản trị và vận hành phải có sự trao
đổi bàn luận với nhau trong quy trình xây dựng những tiêu chuẩn định hình và nhận định, cũng
như kết quả định hình và nhận định phải có sự phản hồi, công nhận từ cả hai phía NLĐ và
công ty.
e. Nguyên tắc tiết kiệm ngân sách và hiệu suất cao trong định hình và nhận định.
Tiết kiệm là hạn chế ngân sách đến mức tối thiểu mà vẫn đảm bảo được
hiệu suất cao tối đa. Tiết kiệm và hiệu suất cao là hai yếu tố quan trọng cần quan tâm
của ĐGTHCV và luôn song song với nhau.
Việc tuân thủ nguyên tắc này sẽ tương hỗ cho tổ chức triển khai giảm sút ngân sách trong
sử dụng vốn và thời hạn lao động nhưng vẫn đạt được mục tiêu ĐGTHCV.
Để tuân thủ được nguyên tắc này, những người dân tham gia vào khối mạng lưới hệ thống đánh
giá phải nghĩ đến tiềm năng chung của tổ chức triển khai và trang trọng tiến hành theo
đúng quy định.
Thực hiện tốt nguyên tắc này, công ty nên phải xây dựng quyết sách
cho công tác làm việc ĐGTHCV, lập kế hoạch tiêu pha cho công tác làm việc định hình và nhận định, thống kê
lại những bảng ngân sách chi cho định hình và nhận định. Kiểm tra, trấn áp việc tiêu pha cho
những hoạt động giải trí và sinh hoạt định hình và nhận định. Phân bổ nguồn kinh phí góp vốn đầu tư cho những bộ phận hợp lý.
1.3. Quy trình định hình và nhận định tiến hành việc làm
Công tác ĐGTHCV được chia thành 3 quá trình, mỗi quá trình đều phải có
trách nhiệm riêng với những vị trí, vai trò riêng trong khối mạng lưới hệ thống định hình và nhận định. Sau
đây để làm rõ hơn về quy trình định hình và nhận định ta sẽ nghiên cứu và phân tích những quá trình trong
quy trình tiến hành ĐGTHCV tại những công ty.
1.3.1. Giai đoạn sẵn sàng định hình và nhận định
Là quá trình thứ nhất của quy trình định hình và nhận định, quá trình sẵn sàng là một
quá trình không thể bỏ qua của công tác làm việc định hình và nhận định. Nhằm mục tiêu sẵn sàng
tốt nhất những tài liệu, tư liệu cho công tác làm việc định hình và nhận định, sẵn sàng khá đầy đủ những yếu
tố thiết yếu cho một cuộc phỏng vấn định hình và nhận định, đảm bảo tính khoa học, hệ
thống và chuyên nghiệp trong việc định hình và nhận định. Việc tiến hành quá trình này sẽ
22
hỗ trợ cho những định hình và nhận định viên nhận ra được quy trình tiến hành định hình và nhận định, có
nhận thức rõ về vai trò, ý nghĩa của định hình và nhận định, làm rõ nội dung định hình và nhận định, cũng
như việc thống nhất về tiêu chuẩn định hình và nhận định trải qua việc đồng thuận giữa
những bên tương quan.
Thực hiện tốt quá trình này sẽn mang lại nhiều quyền lợi không riêng gì có cho công
ty, tổ chức triển khai mà còn cho toàn bộ NLĐ. Đối với công ty, tổ chức triển khai quá trình này sẽ là
cơ sở để triển khai những hoạt động giải trí và sinh hoạt tiếp theo của định hình và nhận định, giúp nâng cao hiệu
quả định hình và nhận định khi khắp khung hình định hình và nhận định và NLĐ đều được trang bị kiến thức và kỹ năng về
định hình và nhận định, cũng như xây dựng hình ảnh công ty khi cho nhân viên cấp dưới được tham
gia góp phần ý kiến về tiêu chuẩn định hình và nhận định. Đối với nhân viên cấp dưới, họ được phổ cập
nội dung định hình và nhận định, nắm được phương pháp định hình và nhận định cũng như được tham gia xây
dựng tiêu chuẩn định hình và nhận định điều này làm cho nhân viên cấp dưới cảm thấy được định hình và nhận định trọng,
và hiệu suất cao định hình và nhận định sẽ sát thực hơn. Để làm tốt hoạt động giải trí và sinh hoạt định hình và nhận định phải
sẵn sàng những nội dung sau:
Chuẩn bị tài liệu phục vụ định hình và nhận định: Những người tiến hành tổ chức triển khai
định hình và nhận định sẽ phải sẵn sàng tài liệu về đối tượng người tiêu dùng được định hình và nhận định, ví như đánh
giá nhân viên cấp dưới. Những tài liệu phục vụ định hình và nhận định trọn vẹn có thể là những thông tin cá
nhân, kết quả định hình và nhận định kì trước, quy định khen thưởng, kỷ luật, phạm vi trách
nhiệm việc làm, tiến hành việc làm và kết quả, quy định định hình và nhận định tiến hành
việc làm, tài liệu hướng dẫn, biểu mẫu….
Lựa chọn, đào tạo và giảng dạy định hình và nhận định viên, người giám sát hoạt động giải trí và sinh hoạt định hình và nhận định:
Khi lựa chọn đội ngũ định hình và nhận định và đội ngũ giám sát nên phải xác lập tiêu chuẩn
lựa chọn. Họ nên phải có trình độ về định hình và nhận định, phẩm chất thành viên, am
hiểu về tình hình tiến hành việc làm của người được định hình và nhận định, kĩ năng giao
tiếp, ứng xử tốt. Khi đào tạo và giảng dạy đội ngũ định hình và nhận định và đội ngũ giám sát thì nên phải
nhất quán trong cách hiểu và triển khai, đảm bảo định hình và nhận định khách quan, công
bằng, đúng chuẩn. Hình thức đào tạo và giảng dạy trọn vẹn có thể bằng văn bản hoặc mở những lớp đào
tạo, huấn luyện.
23
Thiết lập và thỏa thuận hợp tác về những tiêu chuẩn định hình và nhận định. Để thuận tiện và đơn thuần và giản dị thiết
lập và đi đến thống nhất về những tiêu chuẩn định hình và nhận định thì những tiêu chuẩn này cần
phải phục vụ nhu yếu những yêu cầu sau:
– Phải xây dựng tiêu chuẩn việc làm trước lúc giao việc cho NLĐ.
– Phán ánh được khá đầy đủ nội dung cần định hình và nhận định đảm bảo tính tin cậy,
toàn vẹn.
– Phải có sự đồng thuận của NLĐ.
– Phải rõ ràng, rõ ràng, minh bạch.
– Phải thích hợp và xuất phát từ thực tiễn của việc làm.
Đồng thời để xây dựng những tiêu chuẩn định hình và nhận định thì có 3 cách sau:
– Cách 1: Xây dựng áp đặt, lãnh đạo tự mình xây dựng tiêu chuẩn và
phổ cập cho NLĐ (Đối với một số trong những việc làm có tính trình độ hóa cao,
hoặc có đặc trưng việc làm đặc biệt quan trọng).
– Cách 2: Thảo luận dân chủ: Lãnh đạo và NLĐ cùng bàn luận xây dựng
những tiêu chuẩn.
– Cách 3: Thành lập hội đồng xây dựng tiêu chuẩn.
Giai đoạn sẵn sàng cũng cần được tiến hành sẵn sàng truyền thông trước,
trong và sau quy trình định hình và nhận định, dự trù kinh phí góp vốn đầu tư, phương pháp định hình và nhận định, thời
gian, vị trí tổ chức triển khai định hình và nhận định và lường trước những rào cản, những phương án
xử lý và xử lý.
Giai đoạn sẵn sàng sẽ do bộ phận phụ trách nhân lực – những người dân
phụ trách tổ chức triển khai ĐGTHCV tiến hành.
1.3.2. Giai đoạn tiến hành định hình và nhận định
Đây là quá trình mà công ty, tổ chức triển khai sẽ tiến hành định hình và nhận định NLĐ dựa
theo những nội dung đã được sẵn sàng ở quá trình trước. Nhằm mục tiêu
định hình và nhận định được những tiêu chuẩn, nội dung đã đưa ra trước, công ty, tổ chức triển khai phải thực
hiện khá đầy đủ tiến trình cơ bản như sau:
Bước 1:Thông báo về chương trình định hình và nhận định: Các bên tham gia đánh
24
giá nên phải thông tin, nhận khá đầy đủ những tài liệu thiết yếu tương quan đến cuộc
định hình và nhận định để sở hữu sự sẵn sàng.
Bước 2:Nhân viên tự định hình và nhận định: Nhân viên nên phải phát bản tự đánh
giá theo mẫu có sẵn và có trách nhiệmđiền những thông tin vào bản định hình và nhận định căn
cứ trên những tiêu chuẩn đã được thiết lập. Việc tự định hình và nhận định có hai quyền lợi chính:
Thu hút sự tham gia của nhân viên cấp dưới, thiết lập tinh thần cộng tác trong định hình và nhận định
và khiến họ cởi mở hơn với việc phản hồi tiếp theo của nhà quản trị và vận hành. Đem lại
cho nhà quản trị và vận hành một quan điểm nhận khác về việc làm của cấp dưới, thực tiễn
trọn vẹn có thể nhà quản trị và vận hành mới chỉ nhìn thấy một phần nhỏ những gì nhân viên cấp dưới đang
phải tiến hành hoặc đương đầu hằng ngày. Tùy từng tổ chức triển khai mà trọn vẹn có thể lấy ý kiến
định hình và nhận định từ những bên có tương quan như: Cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới,…
Bước 3: Đánh giá từ phía định hình và nhận định viên: Sau khi nhận được kết quả tự
định hình và nhận định của NLĐ, những định hình và nhận định viên tiến hành định hình và nhận định lại theo những nội dung
đã đưa ra để thẩm định lại kết quả mà NLĐ đã định hình và nhận định. Bước này nhằm mục tiêu làm
tăng tính khách quan cho kết quả định hình và nhận định, đồng thời cũng là một phương
pháp để định hình và nhận định phẩm chất đạo đức của NLĐ.
Bước 4: Tổng hợp kết quả định hình và nhận định: Kết quả định hình và nhận định độc lập nên phải
tổng hợp lại theo những tiêu chuẩn nhất định, trong số đó cần đưa ra sự sai lệch cơ
bản giữa những định hình và nhận định viên và giữa những định hình và nhận định viên với những người định hình và nhận định. Bản
tổng hợp kết quả định hình và nhận định cần đưa lại cho bộ phận phỏng vấn định hình và nhận định trước
khi tiến hành buổi phỏng vấn định hình và nhận định chính thức.
Bước 5: Xác nhận kết quả định hình và nhận định và công bố kết quả định hình và nhận định: Gửi lại
kết quả định hình và nhận định cho NLĐ và những bên tương quan. Sau đó, yêu cầu xác nhận về
việc đã nhận được kết quả định hình và nhận định và có đồng ý với kết quả định hình và nhận định hay là không?
Giai đoạn tiến hành sẽ tiến hành toàn bộ NLĐ trong tổ chức triển khai tham gia.
1.3.3. Giai đoạn tổng hợp kết quả định hình và nhận định và khắc phục tồn tại sau
định hình và nhận định
Đây là quá trình ở đầu cuối của ĐGTHCV, sẽ do hội đồng định hình và nhận định phụ
25
Đánh giá hiệu suất cao việc làm là việc tiến hành định hình và nhận định, thanh tra rà soát để giúp nhà quản trị và vận hành nhìn nhận, tóm gọn được thực tiễn quy trình hoàn thành xong việc làm của nhân viên cấp dưới. Việc định hình và nhận định sẽ dựa vào cơ sở nhân viên cấp dưới có hoàn thành xong đúng việc, đúng thời gian và tạo ra được nhiều giá trị nhất so với tiềm năng đưa ra hay là không.
Thông thường, việc định hình và nhận định hiệu suất cao việc làm sẽ dựa vào công thức:
Hiệu quả = Kết quả đạt được / Mục tiêu.
Đánh giá việc làm là gì?
Việc định hình và nhận định việc làm giúp doanh nghiệp, nhà quản trị và vận hành đạt được nhiều quyền lợi như:
Có nhiều phương pháp định hình và nhận định việc làm của nhân viên cấp dưới rất khác nhau. Dưới đây, bạn hãy cùng VNOKRs tìm hiểu 6 phương pháp tiêu biểu vượt trội, thường được vận dụng tại những doanh nghiệp lúc bấy giờ.
KPI (Key Performance Indicator) là phương pháp định hình và nhận định hiệu suất cao việc làm dựa vào chỉ số định hình và nhận định tiến hành việc làm. Các chỉ số này sẽ cần link với tiềm năng chung, góp thêm phần giúp nhân viên cấp dưới, những phòng ban, bộ phận cũng như toàn công ty tiến hành, đạt được tiềm năng chung
Trong thực tiễn quản trị doanh nghiệp, KPI thường được sử dụng để định hình và nhận định hiệu suất thao tác theo thời hạn cho một tổ chức triển khai, chương trình, dự án bất Động sản khu công trình xây dựng, hành vi và cho từng nhân viên cấp dưới…
Ưu điểm:
Nhược điểm
Ví dụ
Phương pháp định hình và nhận định bằng KPI thường được thiết lập với những chỉ số rõ ràng, định lượng nên kết quả định hình và nhận định của KPI cũng rất rõ ràng ràng, rõ ràng
MBO (Management by Objectives) là phương pháp quản trị theo tiềm năng. Nhà quản trị và vận hành cũng trọn vẹn có thể sử dụng MBO để định hình và nhận định hiệu suất cao việc làm của nhân viên cấp dưới. Việc nhân viên cấp dưới hoàn thành xong hay là không hoàn thành xong, hoàn thành xong tiềm năng ở tại mức nào sẽ tương hỗ nhà quản trị và vận hành định hình và nhận định được hiệu suất cao việc làm thuận tiện và đơn thuần và giản dị.
Việc triển khai quản trị, định hình và nhận định bằng MBO tại những doanh nghiệp dựa vào tiền đề: nhân viên cấp dưới có Xu thế hoạt động giải trí và sinh hoạt tốt hơn khi họ được biết về những gì lãnh đạo mong đợi họ đạt được. Họ cũng tiếp tục đạt được hiệu suất cao việc làm cao hơn nữa khi link và nhìn nhận được những góp phần, nỗ lực của tớ vào tiềm năng chung của công ty.
MBO đã được nhiều công ty số 1 trên toàn thế giới vận dụng. Tại HP, MBO được định hình và nhận định là một quyết sách quan trọng, góp thêm phần lớn vào thành công xuất sắc của công ty. MBO cũng rất được định hình và nhận định cao và kiểm chứng sự thành công xuất sắc tại những công ty như: Xerox, DuPont, Intel…
Ưu điểm
Nhược điểm
Ví dụ
Phương pháp định hình và nhận định MBO giúp nhân viên cấp dưới thêm động lực, trách nhiệm thao tác khi nhìn nhận rõ được những góp phần của tớ vào thành công xuất sắc chung của công ty
BSC (Balanced scorecard) còn được gọi là phương pháp thẻ điểm cân đối. Đây là một khối mạng lưới hệ thống quản trị và vận hành, phương pháp giúp công ty của bạn xác lập được tầm nhìn, kế hoạch và chuyển chúng thành hành vi rõ ràng. BSC xem xét một tổ chức triển khai từ 4 khía cạnh như sau:
Từ những khía cạnh này, phương pháp thẻ điểm cân đối sẽ tương hỗ nhà quản trị và vận hành xây dựng một khối mạng lưới hệ thống đo lường và thống kê và tích lũy những tài liệu, phân tích những tài liệu đó trong quan hệ giữa những khía cạnh với nhau.
Ưu điểm
Nhược điểm
Ví dụ
Bạn trọn vẹn có thể xem xét sự tăng trưởng tổng thể của công ty trên 4 khía cạnh: học hỏi và tăng trưởng; nội bộ; người tiêu dùng; tài chính. Từ đó, những bạn sẽ nhìn nhận được yếu tố cốt lõi công ty bạn đang cần xử lý và xử lý, cải tổ là gì. Khi đã có kim chỉ nan tăng trưởng một cách cân đối, hiệu suất cao việc làm của công ty những bạn sẽ tiến hành cải tổ đáng kể.
Ví dụ như về khía cạnh người tiêu dùng, công ty bạn đang gặp phàn nàn trên thị trường về thời hạn triển khai ứng dụng quá lâu. Vậy bạn cũng trọn vẹn có thể xem xét nguyên nhân của phàn nàn từ phía người tiêu dùng là vì nhân sự không đủ kinh nghiệm tay nghề; quy trình nội bộ quá phức tạp hay nguồn lực tài chính không đủ… Từ đó những bạn sẽ đã có được phương án để xử lý và xử lý, tháo gỡ dần yếu tố.
Phương pháp tự định hình và nhận định là phương pháp mà trong số đó nhà quản trị và vận hành sẽ tiến hành cho phép nhân viên cấp dưới tự vấn đáp, tự định hình và nhận định về kĩ năng, kết quả, hiệu suất cao việc làm của mình. Sau khi nhân viên cấp dưới tự định hình và nhận định, quản trị và vận hành và nhân viên cấp dưới sẽ cùng nhau thảo luận để lấy ra kết quả định hình và nhận định rõ ràng, sát với thực tiễn nhất.
Ưu điểm
Nhược điểm
Với phương pháp định hình và nhận định 360 độ, nhân viên cấp dưới của những bạn sẽ tiến hành định hình và nhận định từ nhiều hướng như từ quản trị và vận hành trực tiếp, đồng nghiệp, cấp dưới, những phòng ban, người tiêu dùng, đối tác chiến lược…
Ưu điểm
Mỗi thành viên công ty sẽ đã có được tầm nhìn riêng, phong phú chủng loại về nhân viên cấp dưới được định hình và nhận định. Do đó, với phương pháp định hình và nhận định 360 độ, nhà quản trị và vận hành sẽ đã có được được bản định hình và nhận định đa chiều, từ nhiều góc nhìn về nhân viên cấp dưới.
Nhược điểm
Phương pháp này khá khó tiến hành do quy trình định hình và nhận định trọn vẹn có thể gặp những trở ngại như:
Với phương pháp định hình và nhận định 360 độ, nhà quản trị và vận hành sẽ đã có được được bản định hình và nhận định đa chiều, từ nhiều góc nhìn về nhân viên cấp dưới.
BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale) là phương pháp định hình và nhận định hiệu suất cao việc làm dựa vào thang điểm cố định và thắt chặt hành vi. Khi vận dụng BARS, nhà quản trị và vận hành sẽ thiết lập một bảng định hình và nhận định những hành vi của nhân viên cấp dưới kèm theo những khung điểm để định hình và nhận định. Mỗi hành vi của nhân viên cấp dưới sẽ tiến hành chấm điểm tương ứng với mức độ xử lý tốt hay xấu của mình.
Ưu điểm
Nhược điểm
Ví dụ
Để định hình và nhận định hiệu suất cao việc làm của nhân viên cấp dưới sáng tạo nội dung, bạn có thiết lập BARS với những tiêu chuẩn được định hình và nhận định theo thang điểm từ là một trong những đến 5. Trong số đó, 1 điểm là thấp nhất còn 5 điểm là tốt nhất.
Sẽ thật khó để lựa chọn được phương pháp định hình và nhận định nào tốt nhất cho mọi doanh nghiệp, tổ chức triển khai. Lý do là vì mỗi doanh nghiệp, tổ chức triển khai là một “thực thể” sống động có sự vận hành rất phong phú chủng loại, thậm chí còn còn tồn tại tính cách, văn hóa truyền thống, cách ứng xử riêng của tớ. Do đó, bạn phải xuất phát từ đặc trưng doanh nghiệp, đặc trưng nhân viên cấp dưới cũng như nhu yếu định hình và nhận định kết quả việc làm của tớ để lựa chọn phương pháp định hình và nhận định thích hợp nhất.
Phương pháp định hình và nhận định tốt nhất đó là phương pháp phù thích phù hợp với doanh nghiệp của tớ. Sự thích hợp thường thì chỉ trọn vẹn có thể được kiểm chứng trải qua thực tiễn. Và, bạn thậm chí còn còn trọn vẹn có thể tâm lý đến giải pháp phối hợp những phương pháp định hình và nhận định rất khác nhau để sở hữu kết quả định hình và nhận định chuẩn xác, khách quan, đa chiều nhất.
Ví dụ như phương pháp tự định hình và nhận định phối hợp cùng hoạt động giải trí và sinh hoạt thảo luận giữa quản trị và vận hành và nhân viên cấp dưới. Đồng thời, bạn còn trọn vẹn có thể vận dụng đồng thời phương pháp định hình và nhận định 360 độ để sở hữu những tầm nhìn định hình và nhận định phong phú chủng loại, khách quan, chuẩn xác hơn.
Nhà quản trị và vận hành cần xuất phát từ đặc trưng doanh nghiệp, đặc trưng nhân viên cấp dưới cũng như nhu yếu định hình và nhận định hiệu suất cao việc làm của tớ để lựa chọn phương pháp định hình và nhận định thích hợp nhất
Bức tranh lớn – kim chỉ nan tăng trưởng của toàn công ty tránh việc chỉ có thể được thông tin trong đội ngũ lãnh đạo cấp cao, cấp trung mà nên được truyền thông rộng tự do đến từng nhân viên cấp dưới. Nhân viên của những bạn sẽ ngày càng tăng hiệu suất, hiệu suất cao thao tác khi nhìn thấy những góp phần, nỗ lực của mình giúp ích tạo ra thành công xuất sắc chung của toàn công ty.
Ví dụ: Bức tranh lớn trong năm 2021 của công ty bạn là đột phá công nghệ tiên tiến và phát triển thành phầm để tạo nền tảng tăng trưởng lâu dài, bền vững và kiên cố. Tương ứng với bức tranh lớn đó, những phòng ban, bộ phận và cho tới từng nhân viên cấp dưới sẽ cùng chung sức, nỗ lực để giúp công ty đạt được tiềm năng.
Qua ví dụ trên, trọn vẹn có thể thấy khi toàn bộ những phòng ban, bộ phận và từng nhân viên cấp dưới cùng nhìn nhận, tóm gọn được bức tranh lớn của công ty là gì thì họ sẽ đã có được những nỗ lực việc làm đúng hướng. Khi ý thức được vai trò của tớ trong sự thành công xuất sắc chung của công ty, hiệu suất cao việc làm của từng nhân viên cấp dưới sẽ tiến hành cải tổ đáng kể.
Việc xác lập tiềm năng rõ ràng và triệu tập sẽ tương hỗ nhà quản trị và vận hành không thiết lập quá nhiều tiềm năng cùng lúc, thêm bớt tiềm năng một cách tùy hứng cho nhân viên cấp dưới.
Những nhà quản trị và vận hành thường mong ước nhân viên cấp dưới của tớ đa năng, đa nhiệm nhưng thực ra, chính yếu tố triệu tập cao độ, đơn nhiệm vào một trong những tiềm năng rõ ràng, rõ ràng mới tạo ra hiệu suất cao việc làm vượt trội.
Để tìm hiểu thêm những xác lập tiềm năng rõ ràng và triệu tập, bạn cũng trọn vẹn có thể tìm đọc thêm nội dung bài viết 5 Bước thiết lập tiềm năng theo nguyên tắc SMART đơn thuần và giản dị trên VNOKRs. Nguyên tắc SMART là nguyên tắc thiết lập tiềm năng theo những tiêu chuẩn: rõ ràng, đo lường và thống kê, khả thi, tương quan và số lượng giới hạn thời hạn sẽ tương hỗ cho bạn thiết lập tiềm năng đúng chuẩn và hiệu suất cao hơn nữa.
Việc phục vụ nhu yếu bức tranh lớn về công ty giúp nhân viên cấp dưới ý thức vai trò, vai trò của mình mình và đã có được động lực thao tác, hoàn thành xong tiềm năng
Nhân sự xét theo mặt ngữ nghĩa trọn vẹn có thể hiểu là: tìm người để làm đúng việc và tìm việc cho đúng người. Bạn cũng nên tạo Đk cho nhân viên cấp dưới dữ thế chủ động nhận việc phù thích phù hợp với họ, nhận việc với việc minh bạch thông tin và sẵn sàng hoàn thành xong việc làm.
Ví dụ: Khi bạn giao việc, thay vì “độc thoại” thì nên tìm cách đối thoại với nhân viên cấp dưới. Bạn trọn vẹn có thể hỏi họ đã rõ ràng trách nhiệm được giao chưa? Nhân viên có gì vướng mắc hay đề xuất kiến nghị không?…
Khi khâu nhận việc từ nhân viên cấp dưới cũng thuận tiện thì việc làm được giao phần nhiều sẽ tiến hành hoàn thành xong thông suốt, đúng yêu cầu. Hiệu quả việc làm vì vậy cũng tiếp tục tiến hành cải tổ đáng kể.
Tham khảo: 7 bước giao nhận việc hiệu suất cao
Giao việc việc hiệu suất cao là kỹ năng quan trọng giúp nâng cao hiệu suất cao việc làm cho toàn bộ nhà quản trị và vận hành và nhân viên cấp dưới
Một khía cạnh khác là bạn cũng trọn vẹn có thể tiến hành giao việc cho nhân viên cấp dưới của tớ trên tinh thần ủy quyền. Nhà quản trị và vận hành sẽ không còn tồn tại đủ thời hạn để ôm đồm hết những việc. Do đó, giao việc đúng người, ủy quyền đúng trường hợp cũng tiếp tục tương hỗ cho bạn nhận được 2 quyền lợi.
Khi đã giao và nhận việc xong cho nhân viên cấp dưới của tớ không tức là nhà quản trị và vận hành trọn vẹn có thể nghỉ ngơi và trông đợi kết quả như ý, đúng hẹn. Đằng sau trách nhiệm, nhân viên cấp dưới trọn vẹn có thể gặp thật nhiều trở ngại mà không đủ can đảm nói.
Bởi vậy, ngay sau khoản thời hạn giao việc, ở quá trình đầu tiến hành trách nhiệm, bạn nên trao đổi thường xuyên, liên tục với nhân viên cấp dưới của tớ để hiểu họ đang làm ra làm thế nào, có đúng kim chỉ nan không, tiến độ có đảm bảo không…
Sự liên kết giữa lãnh đạo và nhân viên cấp dưới sẽ tương hỗ việc làm được tiến hành thông suốt, hạn chế tối đa tình trạng chệch hướng, khiến nhân viên cấp dưới phải làm lại việc làm từ trên đầu.
Tiếp tục với ví dụ đầu nội dung bài viết này, bức tranh lớn của công ty là “đột phá công nghệ tiên tiến và phát triển thành phầm để tạo nền tảng tăng trưởng lâu dài, bền vững và kiên cố”. Lúc đó, tiềm năng của Phòng Tuyển dụng là tuyển 10 Lập trình viên .NET có tối thiểu 3 năm kinh nghiệm tay nghề trong quý II-2021 để bổ trợ update nguồn nhân lực nghiên cứu và phân tích, tăng trưởng thành phầm.
Tuy nhiên, khi Phòng Tuyển dụng đang nỗ lực hoàn thành xong tiềm năng thì dịch bệnh bùng phát khiến nhu yếu liên kết trực tuyến tăng đột biến.
Do đó, kim chỉ nan tăng trưởng của công ty chuyển sang “tăng trưởng thành phầm phục vụ nhu yếu nhu yếu liên kết của người tiêu dùng ngay trên ứng dụng di động”. Lúc này, tiềm năng tuyển dụng cũng phải thay đổi theo là tuyển 10 Lập trình viên mobile có tối thiểu 3 năm kinh nghiệm tay nghề.
Trao đổi thường xuyên liên tục giúp nhà quản trị và vận hành phát hiện sớm tín hiệu chệch vị trí hướng của nhân viên cấp dưới và kịp thời kim chỉ nan cách xử lý khi có yếu tố
Nếu lãnh đạo và nhân viên cấp dưới không trao đổi thường xuyên, liên tục thì khi tình hình phát sinh cần trấn áp và điều chỉnh, nhân viên cấp dưới sẽ rất bị động và làm suy giảm hiệu suất cao việc làm. Nhà quản trị và vận hành dễ rơi vào bực tức, định hình và nhận định thấp nhân viên cấp dưới, nhân viên cấp dưới thấy mình yếu kém, không phục vụ nhu yếu yêu cầu của cấp trên, dễ mất động lực thao tác và từ bỏ công ty.
Giao tiếp hiệu suất cao là một trong những chiếc chìa khóa giúp nhân viên cấp dưới thao tác năng suất và hiệu suất cao việc làm. Nhà quản trị và vận hành tốt là người biết đặt vướng mắc đúng thời cơ, đúng việc và đúng người. Để tìm hiểu yếu tố đúng chuẩn và khai thác được kĩ năng của nhân viên cấp dưới.
Chắc hẳn bạn đã tối thiểu một lần gặp trường hợp: Giao việc không thấy nhân viên cấp dưới hỏi gì nhưng kết quả việc làm không đúng như mình yêu cầu.
Để kích thích được vướng mắc của nhân viên cấp dưới, nhà quản trị và vận hành hãy vun đắp dần văn hóa truyền thống khuyến khích nhân viên cấp dưới tiếp xúc, đặt những vướng mắc và đàm phán liên tục. Trong những cuộc họp hãy lắng nghe và ghi nhận ý kiến của nhân viên cấp dưới, không bác bỏ, chê bai… như vậy sẽ tạo ra tư tưởng lo lắng, khiến nhân viên cấp dưới không đủ can đảm hỏi trực tiếp.
Kênh tiếp xúc để xử lý và xử lý việc làm cũng nên được phong phú chủng loại hóa: trực tiếp hoặc gián tiếp tại group chat; đối thoại hay những buổi brainstorming (động não)… để phát huy tối đa tinh thần dám nói, dám trình diễn ở nhân viên cấp dưới.
Có thể nhiều người sẽ nghĩ về quy trình với những tưởng tượng như rườm rà, phức tạp, nhiều thủ tục… Nhưng thực tiễn, chính quy trình rõ ràng, chuyên nghiệp mới giúp doanh nghiệp vận hành đúng hướng và nhân viên cấp dưới đạt năng suất và hiệu suất cao việc làm cao hơn nữa.
Xây dựng và liên tục tối ưu quy trình giúp doanh nghiệp vận hành đúng hướng, tiết kiệm ngân sách thời hạn, công sức của con người và nâng cao hiệu suất cao, hiệu suất việc làm
Ở một doanh nghiệp A đã tiếp tục tăng trưởng được hơn 25 năm, mọi quy trình thao tác ở những khâu, bộ phận, phòng ban đều được hoàn thiện. Nhân viên dù mới gia nhập công ty nhưng nhìn vào quy trình trọn vẹn có thể biết ngay những việc làm tiếp theo mình cần làm là gì, phối thích phù hợp với ai, kết quả cần đạt được là gì. Điều này giúp nâng cao đáng kể hiệu suất cao việc làm của nhân viên cấp dưới.
Như vậy, quy trình sẽ tương hỗ cả doanh nghiệp và nhân sự mới “khớp” nhanh và đúng chuẩn đảm bảo hiệu suất cao hoạt động giải trí và sinh hoạt đúng chuẩn.
Không tạm ngưng ở đó, quy trình còn tương hỗ doanh nghiệp giảm tùy từng nhân sự, hạn chế tối đa tùy từng yếu tố con người. Doanh nghiệp không hề lo sợ tình trạng nhân tài xin nghỉ việc, không tồn tại ai thay thế.
Hạnh phúc là một khái niệm khá trừu tượng. Hạnh phúc với những người này là A tuy nhiên với những người kia lại là A+ hoặc thậm chí còn là một B. Mỗi người dân có mỗi kiểu niềm hạnh phúc rất khác nhau. Trong việc làm cũng vậy. Bạn sẽ thật khó để xây dựng được môi trường tự nhiên vạn vật thiên nhiên thao tác niềm hạnh phúc cho toàn bộ mọi người.
Điều quan trọng của nhà quản trị và vận hành là thấu hiểu những nhu yếu của nhân viên cấp dưới để cùng họ thiết kế nên một môi trường tự nhiên vạn vật thiên nhiên thao tác mà ở đó nhân việc được thao tác, được vinh danh, tăng trưởng và cảm thấy niềm hạnh phúc mỗi ngày.
Có nhiều cách thức xây dựng môi trường tự nhiên vạn vật thiên nhiên thao tác niềm hạnh phúc mà nhiều doanh nghiệp đang tiến hành, trọn vẹn có thể kể tới như:
Nếu như yếu tố bên phía ngoài là Đk cần thì yếu tố bên trong là Đk đủ để nhân viên cấp dưới trọn vẹn có thể yêu việc làm, tăng trưởng và gắn bó với doanh nghiệp.
10 điều thúc đẩy động lực của nhân viên cấp dưới
Môi trường thao tác có trách nhiệm được hiểu là mỗi quản trị và vận hành và nhân viên cấp dưới đều phải có ý thức nỗ lực hoàn thiện việc làm của tớ ở tại mức tốt nhất và luôn sẵn sàng phụ trách việc mình làm.
Đặc biệt, nhà quản trị và vận hành cần hiểu rằng, thao tác có trách nhiệm tránh việc là văn hóa truyền thống làm thêm giờ.
Ở quá trình nào đó của doanh nghiệp, nhân viên cấp dưới của bạn cũng trọn vẹn có thể sẵn sàng làm thêm giờ, ngủ lại công ty cả tuần để hoàn thành xong dự án bất Động sản khu công trình xây dựng, tuy nhiên không thể để tình trạng này kéo dãn. Hậu quả của việc này sẽ không riêng gì có là tác động đến hiệu suất cao việc làm mà còn là một đời sống riêng của nhân viên cấp dưới.
Thực tế, mỗi nhân viên cấp dưới sẽ đã có được một thế mạnh, kỹ năng riêng không tương quan gì đến nhau. Việc họ phối thích phù hợp với nhau sẽ tương hỗ tăng tương tác, tăng tính trách nhiệm, thúc đẩy ý tưởng sáng tạo, phát huy tốt nhất tiềm năng từng người…
Bạn trọn vẹn có thể khuyến khích nhân viên cấp dưới thao tác đội nhóm bằng một số trong những cách như:
Làm việc theo đội nhóm giúp mỗi thành viên phát huy tốt nhất tiềm năng và nâng cao hiệu suất cao việc làm của tất cả nhóm
Lần sớm nhất bạn khen thưởng, động viên nhân viên cấp dưới của tớ là cách đó bao lâu? Bạn có thực sự là hình ảnh truyền cảm hứng thao tác cho những người dân xung quanh, cho nhân viên cấp dưới của tớ không?
Nhà quản trị và vận hành muốn nhân viên cấp dưới thao tác hiệu suất cao hơn nữa thì nên tạo cho nhân viên cấp dưới nguyên do để họ làm như vậy!
Thông thường, mọi nhân viên cấp dưới khi đi thao tác đều mong ước được tăng trưởng bản thân, ngày càng tăng hiệu suất cao, kinh nghiệm tay nghề thao tác. Mong muốn trên của nhân viên cấp dưới sẽ càng được củng cố nếu người mua biết phương pháp khen thưởng, động viên, truyền cảm hứng đúng phương pháp dán và đúng thời cơ.
Việc khen thưởng, động viên nhân viên cấp dưới rất phong phú chủng loại, bạn cũng trọn vẹn có thể:
Tóm lại, có thật nhiều phương pháp để bạn giúp nhân viên cấp dưới đã có được cảm hứng họ được tôn trọng, cảm hứng thắng lợi, được quan tâm, động viên…
Ghi nhận liên tục không riêng gì có giúp tăng động lực thao tác, cải tổ hiệu suất cao và hiệu suất mà còn tạo ra văn hóa truyền thống tốt đẹp trong doanh nghiệp
Mặt khác, lãnh đạo muốn nhân viên cấp dưới thao tác hiệu suất cao thì trước hết lãnh đạo cũng nên là người thao tác hiệu suất cao, truyền được cảm hứng, nhiệt huyết cho nhân viên cấp dưới. Cũng như đàn sói băng qua băng tuyết lạnh buốt, con sói đầu đàn luôn là con dũng mạnh đón đầu dẫn lối cho toàn bộ đàn.
Trong một tập thể, những lãnh đạo, thành viên xuất sắc nhất sẽ đã có được sức tác động và phủ rộng cảm hứng, nâng cao năng suất hiệu suất cao việc làm cao cho những nhân viên cấp dưới khác.
Bài toán đào tạo và giảng dạy và sa thải luôn là bài toán nhức nhối với nhiều doanh nghiệp.
Vấn đề là lúc nào cần đào tạo và giảng dạy và lúc nào cần sa thải?
Nhân sự không đảm bảo được chất lượng, tiến độ việc làm, trì trệ, thậm chí còn là một những “zombie văn phòng” chỉ chờ đến tháng lĩnh lương xứng danh bị sa thải. Bạn hãy tiến hành định hình và nhận định kĩ năng nhân viên cấp dưới thường xuyên, định kỳ để thanh tra rà soát nhóm nhân viên cấp dưới yếu kém nhất công ty.
Sa thải nhân sự đúng thời cơ sẽ tương hỗ doanh nghiệp tạo thời cơ tăng trưởng mới cho toàn bộ hai bên
Bài học về nhân sự ở doanh nghiệp lớn đáng để bạn tìm hiểu thêm là:
Doanh nghiệp là một thực thể vận động, tăng trưởng liên tục để thích ứng với những thay đổi, yên cầu, nhu yếu của người tiêu dùng và thị trường.
Doanh nghiệp cũng như nhân viên cấp dưới muốn nâng cao hiệu suất cao việc làm thì nên rút kinh nghiệm tay nghề và tối ưu việc làm, tối ưu quy trình thao tác liên tục. Đây là nguyên do vào dịp thời gian ở thời gian cuối năm, những doanh nghiệp thường tổ chức triển khai tổng kết năm để xem lại một năm đã qua ra làm thế nào, rút kinh nghiệm tay nghề và đưa ra kế hoạch tăng trưởng trong năm tiếp theo.
Nhân viên trong doanh nghiệp cũng nên học cách tự rút kinh nghiệm tay nghề từ việc làm của tớ. Bạn nên thiết lập những khối mạng lưới hệ thống đo lường và thống kê, định lượng kết quả thao tác để nhân viên cấp dưới thuận tiện và đơn thuần và giản dị nhìn nhận được những nỗ lực thao tác của mình đang ở tại mức nào, cần trấn áp và điều chỉnh gì để tốt hơn.
Các phương pháp quản trị như OKRs; KPI… trọn vẹn có thể vận dụng cho doanh nghiệp để nhân viên cấp dưới cũng như nhà quản trị và vận hành có thêm địa thế căn cứ định hình và nhận định chất lượng, hiệu suất cao việc làm và tìm cách tối ưu hóa.
Xem thêm: Kết hợp KPIs và OKRs: Tại sao? Như thế nào?
4 Đánh giá
Người lao động là yếu tố nguồn vào quan trọng nhất của doanh nghiệp, chất lượng đội ngũ nhân viên cấp dưới quyết định hành động sự tăng trưởng hay thụt lùi của công ty.
Vì vậy, công tác làm việc định hình và nhận định tiến hành việc làm của từng nhân viên cấp dưới là rất quan trọng, góp thêm phần khắc phục được hạn chế và phát huy hết ưu điểm, bổ trợ update kiến thức và kỹ năng trình độ, trau dồi kỹ năng nhiệm vụ và góp sức cho doanh nghiệp nhiều hơn thế nữa.
»»»Xem thêm: Sử dụng lao động sau định hình và nhận định tiến hành việc làm
1 Đánh giá
Ứng dụng kết quả định hình và nhận định tiến hành việc làm với khung chương trình thích hợp sẽ tăng cường sự tăng trưởng của doanh nghiệp trên thị trường, đồng thời góp thêm phần không nhỏ giúp khối mạng lưới hệ thống nhân viên cấp dưới có kĩ năng ngày càng hoàn thiện phục vụ nhu yếu được với thị trường lao động đầy biến hóa. Bên cạnh đó, doanh nghiệp biết lựa chọn giải pháp ứng dụng kết quả định hình và nhận định tiến hành việc làm, đón đầu nhân lực vàng trong quá trình tiếp theo theo nhằm mục tiêu giữ chân nhân tài góp sức hơn thế nữa trong quá trình tiếp theo
»»»Xêm thêm: Thực trạng ứng dụng định hình và nhận định tiến hành việc làm
Reply
5
0
Chia sẻ
– Một số Keywords tìm kiếm nhiều : ” Video full hướng dẫn Nâng cao hiệu suất cao định hình và nhận định kết quả tiến hành việc làm tiên tiến và phát triển nhất , Chia Sẻ Link Down Nâng cao hiệu suất cao định hình và nhận định kết quả tiến hành việc làm “.
Quý khách trọn vẹn có thể để lại Comment nếu gặp yếu tố chưa hiểu nha.
#Nâng #cao #hiệu #quả #đánh #giá #kết #quả #thực #hiện #công #việc Nâng cao hiệu suất cao định hình và nhận định kết quả tiến hành việc làm